• 23. Februar 2017

    Vorteile der RFID-Technologie gegenüber dem Barcode

    Welche Vorteile hat die RFID-Funktechnologie gegenüber Barcodes? Diese Frage beschäftigt seit geraumer Zeit auch die Intralogistik. Grundsätzlich stehen beim herkömmlichen Einsatz von RFID mehr Informationen zur Verfügung. Logistische wie auch produktionstechnische Prozesse können zudem, durch den regen Informationsaustausch der RFID-Transponder, schneller und zeitnah optimiert werden. Die Funkübertragung per RFID-Technologie gewährleistet, dass zum Beispiel der materialbegleitende Informationsfluss (Bestandsverwaltung) ohne Zeitverzögerung mit anderen, meist übergeordneten Systemen, abgeglichen wird. Continue reading Vorteile der RFID-Technologie gegenüber dem Barcode

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  • 16. Februar 2017

    Die Kommissionier-Wegzeit

    Die Kommissionier-Wegzeit (engl. Order-picking way time) ist die Summe der Zeiten, die für die Kommissionierung eines einzelnen Auftrags beziehungsweise Batches benötigt werden; gemessen vom Startpunkt der Kommissionierung über die Entnahmeplätze bis hin zur Abgabestelle – je nach Kommissionierart inklusive Rückweg zum Ausgangspunkt. Auf Grundlagen dieser Daten ist es möglich, am Ende des Tages, die sogenannte Kommissionierleistung als Kennzahl zu bestimmen. Sie fasst die gesamten Wegzeiten aller Auftragspositionen zusammen. Continue reading Die Kommissionier-Wegzeit

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  • 9. Februar 2017

    Die Lagerplatzverwaltung

    Die Lagerplatzverwaltung sorgt dafür, dass ein Lagerort in der Breite, Höhe und Tiefe erfasst beziehungsweise belegt ist. Sie umfasst zwei unterschiedliche topologische Aspekte. Zum einen den Gesamtaufbau des Lagers und damit die Positionen der einzelnen Lagerorte, zum anderen die eigentliche Platzverwaltung innerhalb eines einzelnen Lagerortes. Dort wird entweder in groben räumlichen Einteilungen oder auf den Quadratmillimeter genau eingelagert. Zudem ist eine Füllmengen-basierte Einlagerung (lose Teile) keine Seltenheit. Continue reading Die Lagerplatzverwaltung

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  • 1. Februar 2017

    Perfect Order Fulfillment: die perfekte Auftragserfüllung

    Das sogenannte Perfect Order Fulfillment steht für den perfekten Erfüllungsgrad beim Lieferservice. Der Grad der Erfüllung beschreibt dabei die Kundenanforderungen an die Lieferung selbst. Um einen hohen Erfüllungsgrad zu erreichen, werden folgende Kennzahlen erhoben: Termintreue, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit sowie die Lieferflexibilität. Continue reading Perfect Order Fulfillment: die perfekte Auftragserfüllung

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  • 27. Januar 2017

    Überladung bei Lkws – Gefahren und Bußgelder

    Täglich werden verschiedenste Güter auf den Straßen Deutschlands transportiert. Allein im Jahr 2015 wurden laut dem Statistischen Bundesamt 4,5 Mrd. Tonnen an Gütern in Lkws eingeladen und an den entsprechenden Zielort gebracht. Doch durch das hohe Gewicht der Lkws muss die Infrastruktur immer wieder angepasst werden, damit auch weiterhin Güter transportiert werden können. Die Straßen werden durch die hohe Belastung oft beschädigt, so dass eine regelmäßige Instandsetzung und engmaschige Reparaturen notwendig sind. Da diese allerdings schnell sehr kostspielig werden können, gibt es verschiedene Regeln, die dazu beitragen sollen, die Schäden so klein wie möglich zu halten. Zudem soll die Verkehrssicherheit durch die Verordnung zur Überladung erhöht werden, was speziell bei Gefahrgut eine nicht unwesentliche Rolle spielt.

    Gefahren der Überladung

    Die Verordnung zur Überladung stellt sicher, dass das zulässige Gesamtgewicht der Lkws auf den Straßen nicht überschritten wird. Neben der Beschädigung der Straßen, stellen überladene Lkws auch ein hohes Sicherheitsrisiko dar. Daher folgen auf Überladung hohe Bußgelder. Eine Überladung kann eine unregelmäßige Verteilung und damit eine unregelmäßige Belastung der verschiedenen Achsen hervorrufen. Das hat zur Folge, dass Lkws sehr schnell ins Schlingern geraten können. Dadurch werden nicht nur andere Verkehrsteilnehmer sondern auch der Fahrer selbst in Gefahr gebracht. Im Falle einer Vollbremsung wird die Ladung durch den Fahrzeuginnenraum geschleudert, was zu Unaufmerksamkeit im aktuellen Verkehrsgeschehen oder Verletzungen der Fahrzeuginsassen führen kann. Eine Überschreitung des zulässigen Höchstgewichts kann außerdem eine hohe Belastung der Reifen darstellen, so dass sich das Profil schneller abnutzt und ein fester Halt auf der Fahrbahn nicht mehr gewährleistet werden kann. Auch dieser Fall stellt ein Risiko für die Verkehrssicherheit dar. Wer ein solches Risiko eingeht und von der Polizei erwischt wird, bekommt ein Fahrverbot verhängt, bis die Ladung reduziert wurde. Zudem folgen verschiedene Sanktionen.

    Sanktionen und Bußgelder

    In Deutschland wird zunächst der Fahrer und nicht der Halter des Fahrzeugs für Ordnungswidrigkeiten belangt. Bei einer Überladung hingegen, folgt nicht nur für den Fahrer sondern auch für das Unternehmen ein Bußgeldbescheid. Zusätzlich muss mit einem Punkt in Flensburg gerechnet werden. Die Bußgelder für Überladung und falscher Ladungssicherung können sich für den Halter des Fahrzeugs auf bis zu 425 Euro belaufen, wenn eine Überladung von 25 Prozent über dem zugelassenen Gesamtgewicht erreicht wird. Punkte in Flensburg werden auch für Fahrzeughalter verhängt, die selbst keinen Führerschein besitzen. Wer sich also vor teuren Strafen schützen möchte, sollte sich vorab zum Thema Überladung informieren und Vergehen vermeiden.

    Weitere Informationen zur Beförderung von Gütern finden Sie unter CMR: der Frachtbrief 

    Alternativen zu Lkws auf Straßen finden Sie in der Studie: LKW auf Schienen – ELANS, die AutoBahn der Zukunft?

    Bildquelle © TheMuuj, Lizenz (CC BY-SA 2.0)

     

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  • 24. Januar 2017

    Die prozessorientierte Lagerplanung

    Die prozessorientierte Lagerplanung berücksichtigt bereits während der sogenannten Entwurfsplanung (Planungsvorlaufzeit) im Detail planungsrelevante Schlüsselpositionen wie Sortiment beziehungsweise Lagergut, Ladeeinheit und Lagerungsart. Während der gesamten Planung müssen Logistik-, Bau- und EDV-Aspekte prozessabhängig aufeinander abgestimmt werden. Grobe Abschätzungen sind eher selten. Continue reading Die prozessorientierte Lagerplanung

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  • 19. Januar 2017

    Die Letzte-Meile-Logistik im E-Commerce – Herausforderungen und Lösungsansätze

    Der Onlinehandel hat in den vergangenen Jahren ein beachtliches Wachstum hingelegt. Besonders der B2C-Bereich verzeichnet massive Wachstumsraten und lässt den B2B-Sektor weit hinter sich zurück. Laut dem Statistik-Portal Statista hat sich der Umsatz im E-Commerce (B2C) in 2016 auf 44 Milliarden Euro gesteigert und sich somit im Vergleich zu 2010 nahezu verdoppelt. Mit dem steigenden Bestellaufkommen in Privathaushalten stieg auch unweigerlich der Bedarf an Kunden-Express-Paket-Dienstleistungen (KEP). Einige Transportdienstleister haben sich durch den Boom auf die Lieferung speziell für Privatsendungen konzentriert und dadurch profitiert. Doch nun stehen sie vor neuen Herausforderungen.

    Die letzte Meile – ein erheblicher Kostenfaktor

    Besonders die letzte Meile, also das letzte Wegstück beim Transport der Ware vom Depot des Paketdienstleisters zur Haustüre des Kunden, stellt häufig ein großes Problem dar. Der Grund hierfür scheint äußerst paradox. Demografisch bedingte Faktoren, wie die wachsende Mobilität und die steigende Anzahl an berufstätigen Frauen sowie Single-Haushalten, wirken wie ein Wachstumsbeschleuniger für den Online-Handel. Gleichzeitig sinkt dadurch die Wahrscheinlichkeit der persönlichen Entgegennahme. Denn: Der Empfänger ist oft nicht zu Hause anzutreffen. Aber nicht nur die erfolglosen Zustellversuche machen die letzten Meter zu einem Dauerthema für die KEP-Dienste. So oder so sind die Sendungen an Privathaushalte vor allem eines: teuer. Durch die kleinen Liefermengen und verteilten Anlieferpunkte lassen sich die Waren kaum bündeln. Dadurch verursachen sie mehr als 50 Prozent der Gesamtkosten und sind damit der größte Kostenfaktor bei Paketlieferungen.

    Kurz vor dem Kollaps: dringender Bedarf an Lösungen für die City-Logistik

    Während die Kostenfrage der letzten Meile vornehmlich die Paketdienstleister betrifft, tritt in den Ballungszentren ein weiteres Symptom des florierenden Onlinehandels immer deutlicher hervor. Zusätzlich zu der ohnehin schon großen Masse an PKW reihen sich nun auch immer mehr Zustellfahrzeuge ein. Inzwischen sind es so viele, dass diese bis zu 30 Prozent des Verkehrs innerhalb der Städte ausmachen – und für rund 80 Prozent des Staus sorgen. Das ist vor allem deshalb eine große Belastung, da die Transporter neben Lärm auch eine große Menge Abgase produzieren. Dadurch leidet nicht nur die Umwelt, sondern auch die Produktivität der Lieferdienste. Staus kosten so viel Zeit, dass Fahrer ihre Touren kaum schaffen können. Zudem fehlt es in den dicht besiedelten Gegenden an Halteplätzen. Das Zustellen der Pakete ist deutlich erschwert und die in zweiter Reihe stehende Fahrzeuge werden zum Verkehrshindernis.

    Variante „Kunde zur Ware“: klarer Vorteil für die Lieferdienste

    In der Folge wächst der Unmut – bei den Kunden sowie den Zustellern. Daher feilen sowohl Logistikdienstleiter als auch andere Anbieter an Lösungen speziell für die letzte Meile in der urbanen Logistik. Dabei sind grundsätzlich zwei Konzepte zu unterscheiden: diejenigen, die den Weg des Kunden zur Ware vorsehen und umgekehrt. Unter ersteres fallen beispielsweise die schon längst etablierten Paketshops und Packstationen. Der Vorteil für die Zusteller dabei ist, dass sie die Sendungen gebündelt abliefern können und der Empfänger der Ware nicht persönlich anwesend sein muss. Für den Kunden bedeutet diese Variante jedoch, dass der Erhalt mit zusätzlichen Wegen und Zeit verbunden ist. Somit ist der mit dem Online-Kauf verbundene Komfort praktisch wieder hinfällig. Dieser ist jedoch der Hauptgrund für den Großteil der Kunden, Waren nach Hause zu bestellen.

    Sichere Lieferung an die Haustür – auch bei Abwesenheit des Empfängers

    Während der Empfänger für eine Zustellung an die Haustür bisher anwesend sein musste, ermöglichen Paketschrank- oder Paketbox-Systeme eine sichere Auslieferung, selbst wenn der Kunde nicht zu Hause ist. Mehrfache Anfahrten werden so vermieden. Wie bei einer Packstation, können die Sendungen hier vom Zusteller in den Behälter eingelegt und verschlossen werden. Diese Lösungen eignen sich sowohl für Eigenheimbesitzer als auch für Kunden in Etagenwohnungen, da sich die Systeme entweder vor der Haustür oder direkt an der Wohnungstür befestigen lassen. Der Nachteil für den Konsumenten ist allerdings, dass er eine entsprechende Box selbst bezahlen muss und die jeweiligen Box-Systeme meist nur von einem KEP-Dienstleister bedient werden können.

    Als weitere Lösung bieten Lieferdienste immer häufiger eine Zustellung in einem bestimmten Zeitfenster. Diese Zustellalternative wird zusätzlich durch Benachrichtigungen per Mail oder SMS unterstützt. Damit haben sich viele KEP-Dienstleister auf die Wünsche ihrer Kunden eingestellt.

    Höhenflüge bei der Paketauslieferung

    Neben den vergleichsweise einfachen Service-Erweiterungen, machen sich andere, neue Konzepte auf, den Luftraum zu erobern. Paketdrohnen wurden bereits von mehreren Logistikunternehmen erfolgreich erprobt. Die fliegenden Paketboten sind besonders für den Einsatz in entlegenen und nur schwer zugänglichen Regionen oder für eilige Medikamentenlieferungen nützlich. Ob sie den „klassischen“ Lieferdienst ersetzen können, ist bei über zwei Milliarden Paketsendungen pro Jahr allein in Deutschland unwahrscheinlich. Auch die technischen Gegebenheiten, wodurch die Drohnen nur relativ kurze Distanzen mit geringer Beladung überwinden können, machen die Flugroboter derzeit nicht zu einer realistischen Alternative. Zudem sind in Deutschland Drohnenflüge über längere Strecken für kommerzielle Zwecke nicht zugelassen. Selbst in den USA ist der kommerzielle Einsatz von Drohnen nur unter streng geregelten Voraussetzungen erlaubt.

    Beim Einzelhandel abgeschaut: das Warehouse-Prinzip

    Auch deshalb werden weitere, „bodenständige“ Konzepte erarbeitet, die die Last Mile effektiver gestalten sollen. Darunter zählen beispielsweise City Hubs sowie deren mobile Variante. Diese Konzepte basieren auf dem Prinzip von Warenhäusern, die entweder stadtnah oder – im Falle des mobilen City Hubs – in unmittelbarer Nähe der Empfänger platziert sind. Diese Form der Zustelllogistik kann prinzipiell in bestehende Prozesse der KEP-Dienstleister integriert oder auch als unabhängige Serviceleistung genutzt werden. Immer beliebter werden zudem IT-basierte Lösungen, die beispielsweise Versender und Kurierfahrer miteinander verknüpfen. Die im Internet bestellte Ware kann so innerhalb kurzer Zeit zum Empfänger transportiert werden. Bisher sind diese Kurier-ähnlichen Lösungen vor allem im Food-Bereich im Einsatz. Selbst Privatpersonen können sich über spezielle Plattformen als Transportdienstleister anbieten und Kurierfahrten übernehmen.

    Jede Fahrt zählt: den Dropfaktor erhöhen

    Wiederum andere, betreiberunabhängige Dienstleistungen konzentrieren sich beim Überwinden des Last-Mile-Problems darauf, sämtliche Lieferungen an den Empfänger zu bündeln und an eine einzige Adresse zu liefern. Durch diese Lösungen entfallen die Wege zu unterschiedlichen Lieferstationen, wie Privatadresse, Paketshops und Packstationen. Kunden sowie Zustellern bleiben dadurch ein großer Zeitaufwand und mehrere Wege erspart. Je nach Anbieter werden die gesammelten Lieferungen innerhalb eines bestimmten Zeitfensters oder – wie besonders von Berufstätigen gewünscht – direkt und offiziell zur Arbeitsstelle geliefert. Ermöglicht wird dies beispielsweise durch spezielle cloud-basierte Systeme. Diese bieten die Grundlage für das professionelle Handling der privaten Pakete im Unternehmen.

    Neben diesen Konzepten, sind noch unzählige weitere Konzepte weltweit bereits im Einsatz oder werden noch erprobt. Welche sich letztendlich als die idealen Lösungen für das Problem der letzten Meile durchsetzen werden, muss sich noch zeigen. Sicher ist nur eines: Sowohl der E-Commerce als auch die Großstädte werden weiter wachsen, weshalb neue Lieferkonzepte dringend benötigt werden. Das Problem ist allerdings nicht allein Sache der KEP-Dienstleister. Um neue Lösungen erfolgreich durchsetzen zu können, müssen Politik, Logistik und Handel an einem Strang ziehen, damit sie auch tatsächlich umgesetzt werden können.

     

    Weitere Informationen zur wegeoptimierten Logistik finden Sie in dem Beitrag: Die Händlerintegration (Ship-from-Store).

    Bildquelle: © I, Cacophony, Lizenz: (CC BY-SA 3.0)

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  • 12. Januar 2017

    Materialwirtschaft in Produktion und Logistik

    Die Materialwirtschaft steuert die Materialbewegung innerhalb eines Unternehmens sowie auftragsbedingt die bei Kunden und Lieferanten. Dabei steht in der Regel der betriebswirtschaftliche und damit kaufmännische Aspekt im Fokus. Sie verknüpft von oben betrachtet sämtliche kaufmännische und technische Infrastrukturen eines Unternehmens, die den Warenstrom zeitlich, mengenmäßig, qualitativ und räumlich tangieren. Continue reading Materialwirtschaft in Produktion und Logistik

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  • 21. Dezember 2016

    Klimazipfel 2017: Schnee für Groß und Klein!

    Wenige Tage vor Weihnachten und die letzte Hoffnung auf Schnee schwindet dahin. Der Mix aus Regen, Dunst und der anmutenden Frühlingssonne lässt Zweifel an dem eingetretenen meteorologischen Winteranfang am 1. Dezember aufkeimen. Eine Lösung für den Erhalt der weißen Weihnacht muss her. Die junge Forscherin Sarah Frank, 8 Jahre, feierte bereits im Jahr 2015 mit der vollautomatischen Weihnachtsgeschenk-Verpackungsmaschine ihren Durchbruch in der Logistik. In diesem Jahr denkt Sarah noch einen Schritt weiter, denn die verpackten Geschenke müssen ja auch irgendwie zu den Kindern kommen und legt mit der Entwicklung eines aufsehenerregenden Konzeptes nach: Dem “Klimazipfel 2017 – Schnee für Groß und Klein“. Continue reading Klimazipfel 2017: Schnee für Groß und Klein!

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  • 19. Dezember 2016

    Lean-Management: die 5S-Methode

    Die 5S-Methode stammt aus der japanischen Produktion und kam erstmals beim Autohersteller Toyota zum Einsatz. Der Japaner Taiichi Ono, der auch das Management-Konzept Kaizen erfand, wollte für ein spezielles Produktionssystem gleichzeitig eine systematische Arbeitsplatzorganisation einführen. Das Ziel: Die Reduzierung von jeglicher Verschwendung am Arbeitsplatz und damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Continue reading Lean-Management: die 5S-Methode

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  • 8. Dezember 2016

    Elektronischer Datenaustausch via openTRANS

    openTRANS ist ein offener Standard, der mittlerweile für den elektronischen Datenaustausch (EDI) als verlässlicher Standard für beispielsweise Aufträge, Lieferankündigungen und Rechnungen hinzugezogen werden kann. Er unterstützt dabei definierte Kommunikationsstrukturen, die bei der Datenübertragung festgelegt sind. openTRANS legt somit einheitliche Austauschformate von Geschäftsdokumenten mit Hilfe der Auszeichnungssprache XML fest. Continue reading Elektronischer Datenaustausch via openTRANS

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  • 1. Dezember 2016

    Logistiker und der freie Markt

    Die Kernaufgabe der Logistiker besteht in der Schaffung der optimalen Versorgungsumwelt von – allgemein gesprochen – Systemen unter wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.  Konkret bedeutet das, dass zahlreiche Prozesse in der Lieferkette effizienter und effektiver aufgestellt und gestaltet werden. Dazu gehören – naturgemäß – auch Rationalisierungsmaßnahmen, die mitunter bedingen können, dass an einem konkreten Arbeitsplatz auch einige Mitarbeiter ihren aktuellen Job verlieren. Es mag menschlich verständlich sein, dass die betroffenen Mitarbeiter den Logistiker als Ursache und Grund für die eigene Arbeitslosigkeit zu erkennen wissen. Aber nicht nachvollziehbar ist die Tatsache, dass – in der Praxis – professionelle Logistiker ein schlechtes Gewissen haben, dass sie – angeblich – diese Arbeitsplätze vernichtet haben sollten. Warum?

    Die schöpferische Zerstörung

    Es wird allzu leicht vergessen, dass unsere konkrete Arbeit in einem übergeordneten Rahmen zu sehen ist. Dieser Rahmen, von dem ich hier spreche, ist der Markt und die Marktwirtschaft als Ordnungsrahmen. Der Markt mit seinem Preismechanismus sorgt dafür, dass knappe Güter in jene Sektoren, Sparten und Teile der Wirtschaft und Gesellschaft geleitet werden, in denen die Produktionsmittel (Arbeit, Kapital) die größten Früchte tragen. Diese Früchte sind typischerweise die Renditen von Arbeit und Kapital. Damit ist die Allokationsfunktion des Marktes angesprochen. Der Logistiker mit seinen wirtschaftlich notwendigen Rationalisierungsmaßnahmen und Rationalisierungsinvestitionen sorgt dafür, dass gerade an jenen Stellen der Leistungskette angesetzt wird, wo die größten zu erhoffenden Renditen warten. Dies ist sein Auftrag und der Auftrag letztlich jedes Beteiligten in der Wertschöpfungskette. Gesamtwirtschaftlich und auch gesamtgesellschaftlich schafft der Logistiker mit seinen Lösungsansätzen und Lösungen einen Mehrwert. Die durch Rationalisierungen frei werdenden Arbeitskräfte können somit in Zukunft für rentablerer Teile des gesamtwirtschaftlichen und gesamtgesellschaftlichen Verbundes eingesetzt werden. Der große Ökonom, Joseph Alois Schumpeter, hat in diesem Zusammenhang treffend von „schöpferischer Zerstörung“ gesprochen: Fortschritte in Wirtschaft, Technik und Gesellschaft sind ohne das Zurücklassen von unrentablen Teilen der Vergangenheit nicht möglich. Die „schöpferische Zerstörung“ findet in unseren Gesellschaften täglich statt. Ohne sie gäbe es die großen technologischen Errungenschaften wie z.B. das Internet nicht.

    Schnellere Pferde

    Jedem scheint es klar zu sein, dass Anfang des 20. Jahrhunderts beim Aufkommen des Automobils die Pferdekutschenbesitzer in Bedrängnis kamen. Freilich haben die meisten Pferdekutschenbesitzer durch das Aufkommen des Automobils ihren Job verloren und freilich blieben sie nicht dauerhaft arbeitslos. Denn die Herstellung des Automobils hat mit Sicherheit mehr Arbeitsplätze geschaffen, als dass dies je Pferdekutschen können hätten und das bis zum heutigen Tage.
    Henry Ford hat einmal treffend gemeint: Hätte ich die Kunden der Pferdekutschenbesitzer gefragt, was sie sich wünschen, dann wäre die Antwort gewesen: Schnellere Pferde. Auch dies beweist, dass die Visionen und die  Kreativität von Unternehmern und Unternehmungen im Rahmen unserer freien Marktwirtschaft unverzichtbar für den Fortschritt und für den Wohlstand sind. Wir neigen zu sehr die Dinge zu eng zu sehen. Unser konkreter Arbeitsplatz ist Teil eines großen Verbundes und Teil einer – wie Max Weber treffend sagte – umfassenden Verschlungenheit des Marktes und der Gesellschaft.

    Nur Bäume

    Logistiker müssen in der Praxis mit viel mehr Selbstsicherheit und ohne falsche Gefühlsduselei auftreten: Es muss das Bewusstsein entwickelt werden, dass ihre Verbesserungen in der Lieferkette, ob nun kostenmäßig oder leistungsmäßig, einen Fortschritt für die Lieferkette darstellt und dass jede Verbesserung der Lieferkette letztlich eine Verbesserung der gesellschaftliche Kooperation bedeutet.  Wer nur den konkreten Arbeitsplatzverlust einer konkreten Person im Momentanzustand zu sehen imstande ist, ergeht es wie der Person, die vor lauter Bäume den Wald nicht mehr sieht. Logistiker sind somit aufgefordert sich deutlich mehr mit dem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmen zu beschäftigen und ihre Arbeit und ihre Leistung in Bezug auf diesen Rahmen, der Marktwirtschaft, zu sehen.

    Einen weiteren Beitrag über den Logstiker finden Sie unter “Logistiker der Zukunft” – Supply Chain Manager.

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  • 28. November 2016

    Palettierung: Block-Heuristik in der Intralogistik

    Die sogenannte Block-Heuristik gibt es in unterschiedlichen Varianten und steht für ein mathematisches Verfahren, um eine Packoptimierung (Palette, Container) mit sehr heterogenen Packstücken zu erzielen. Für die Packoptimierung werden endliche Kombinationen anhand von Packmustern mit unterschiedlichen Packstücken durchgespielt. Das Ergebnis ist eine optimierte Packstrategie, die allerdings manuell, vom packenden Mitarbeiter, angepasst werden darf und in der Regel auch wird. Aus der Drohnen-Perspektive gleicht diese Optimierung dem Computerspiel Tetris. Continue reading Palettierung: Block-Heuristik in der Intralogistik

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  • 21. November 2016

    Das Ende der 6 R der Logistik? – Teil 2

    Die klassische Logistiksicht beschränkt sich hinsichtlich ihrer Aufgaben auf die mittlerweile berühmten 6 R – wie bereits in Das Ende der 6 R der Logistik? – Teil 1 angesprochen. Dieser Zugang zu Logistik und Supply Chain Management ist nachvollziehbar und für viele in der Praxis „vernünftig“. Es muss aber die Frage gestattet sein: Ist diese sehr enge, selbstbegrenzte Perspektive tatsächlich noch zeitgemäß? Kann sie die heute an die Logistik gestellten Anforderungen erfüllen? Ein näherer Blick erwies sich – bereits im Teil I – als durchaus fruchtbar. Warum?

    Logistik, SCM und die Märkte

    Eine unternehmensübergreifende Sichtweise generiert entlang der Lieferketten neue Marktchancen und neue Märkte. Diese Marktchancen ergeben sich zuallererst durch die ständige Reduktion der Leistungstiefe der Unternehmen auch im Zuge von Outsourcing. Durch das Redesign ganzer Lieferketten und Liefernetzwerke entstehen neue Beschaffungsmärkte und neue Absatzmärkte. Zahlreiche Chancen werden den Unternehmen eröffnet, die die neu gewonnenen Handlungsoptionen wahrnehmen.

    In zahlreichen Fällen der Praxis wird bei bestimmten Marktkonstellationen vorschnell von Marktversagen gesprochen. Doch viele Experten sehen darin meist und immer mehr ein Versagen des Ausschöpfens des kreativen Potenzials in Unternehmen und Lieferketten. Unternehmen und Lieferketten sind nicht genug kreativ und mutig, kalkulierte Risiken einzugehen und manchmal auch Unsicherheiten zu übernehmen, wenn jedoch ungeahnte Chancen warten.

    Somit müssen die Liefer- und Wertschöpfungsketten systemweit überdacht werden, manchmal neu aufgestellt um somit völlig neue Handlungsoptionen zu eröffnen.

    Ein guter Logistiker kann nicht nur Logistiker sein

    Neue Märkte entstehen durch Musterwechsel und nicht durch Effizienzsteigerung, deren Grenznutzen sich in die Marginalität verabschiedet. Die Veränderung ist aber zuerst in den Köpfen der Manager in Logistik und Supply Chain zu vollziehen. Logistiker müssen aus der Enge und Verstaubheit der letzten Jahrzehnte ausbrechen, um die Probleme des 21. Jahrhunderts besser zu lösen. Was bedeutet das?

    Durch die Umbruchphasen im Zeitalter globaler Lieferketten sind Marktbewegungen im Gange, die rasches und unternehmerisches Handeln erfordern. Die Anreize für Manager müssen so gesetzt sein, dass sie über den Tellerrand des klassischen Logistikers hinausgehen. Logistiker und Supply Chain Manager sind somit gefordert nicht nur Logistiker im engen Sinn des Wortes zu sein. Zahlreiche Probleme mit logistischem Hintergrund sind Probleme, die typischerweise nicht mehr allein mit der klassischen Logistikbrille gelöst werden können. So stellt z.B. ein Kapazitätsproblem in der Leistungskette durchaus ein logistisches Problem dar, kann aber in zahlreichen Fällen nur durch marktadäquate Maßnahmen gelöst werden, z.B. durch Preisdiskriminierung zeitlicher oder räumlicher Natur. Manchmal müssen strategische Überlegungen überdacht werden um bestimmte Problem von Unternehmen und Lieferketten mit logistischen Symptomen jenseits der klassischen Logistik lösen zu können. Hier sind wir alle gefordert, weit über unsere eigenen selbst gesteckten Grenzen hinauszugehen.

    Ein sehr bekannter Logistiker –Bretzke – hat einmal bei einem Vortrag vor einigen Jahren etwas sehr wichtiges und richtiges gesagt: Ein guter Logistiker kann nicht nur Logistiker sein!

    Den ersten Teil dieses Beitrags finden Sie unter  Das Ende der 6 R der Logistik? – Teil 1.

    Weitere Informationen zu den Aufgaben der Logsitik finden Sie auch in dem Beitrag Was kann die Logistik leisten?.

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  • 14. November 2016

    Wenn in der Logistik Risikominimierung zum Risiko wird

    Logistische Entscheidungen sind letztlich wirtschaftliche Entscheidungen. Dies betrifft beispielsweise größere Investitionen in die Lager- und Fördertechnik. Nachdem also alle möglichen technischen, informatorischen und organisatorischen Fragestellungen abgeklärt sind, muss von Führungskräften in Logistik und Supply Chain Management zwischen zwei oder mehreren Investitionsalternativen aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen eine Auswahl getroffen werden. Voraussetzung jedweder wirtschaftlicher Entscheidung muss also sein, dass alle offenen technischen Fragen im weiteren Sinne des Wortes bereits geklärt sind. Aber wie geht man bei der wirtschaftlichen Auswahl von (konkurrierenden) Investitionsalternativen – beispielsweise zwischen Packstation A und Packstation B – richtig vor? Gibt es hierfür rationale Regeln? Oder ist das eine subjektive Entscheidung? Sind es Bauchgefühle, die letztlich entscheiden? Schauen wir uns das näher an:

    Strategie der Investitionsentscheidungen

    Entscheidungen für oder gegen eine bestimmte Investitionsalternative sind typischerweise mehrstufig, soll heißen „strategisch“:

    (1) Von zwei Alternativen mit gleichem Kapitalbedarf ist die mit der höchsten Rendite die wirtschaftlichere Investition.

    (2) Von zwei Alternativen mit gleicher Rendite ist die mit dem geringeren Bedarf an Kapital die ökonomischere Lösung.

    (3) Entscheidend für die Präferenz einer Investition ist also – aufgrund Pkt. (1) und (2) – nicht der absolute Ertragswert, sondern der relative Ertragswert.

    (4) Die Investitionsalternative mit dem höchsten zu erwartenden relativen Ertragswert ist daher die wirtschaftlichste Lösung.

    Minimiertes Risiko – investitionsentscheidend?

    In der Praxis des Logistikmanagements bzw. des Logistikcontrollings wird zur Beurteilung von Investitionen in Lager- und Fördertechnik außer der Rendite die Kapitalrückflussdauer – ROI – in die Entscheidung einbezogen. Nach der Rendite ist daher die Amortisationszeit ein zusätzliches Bewertungskriterium, das es erlaubt, auch das Risiko bei der Investitionsentscheidung zu berücksichtigen. Dafür sind folgende Überlegungen – möglicherweise – sinnvoll:

    (5) Haben zwei Investitionsvorhaben die gleiche Rendite, dann hat jenes mit der kürzeren Amortisationszeit das geringere Risiko und ist daher zu präferieren.

    (6) Wenn zwei Investitionsvorhaben die gleiche Amortisationszeit haben, so ist das Risiko gleich und die Investitionen mit der höheren Rendite die wirtschaftlichste Lösung.

    (7) Für zwei Investitionsvorhaben mit gleicher Nutzungsdauer und gleicher Rendite ist die Amortisationsdauer gleich und der ROI kein zusätzliches Auswahlkriterium.

     

    Hieraus folgt die allgemeine Investitionsstrategie der Ertragsmaximierung bei Risikobegrenzung (nach Timm Gudehus):

    „Investitionen sind in der Reihenfolge abnehmender Rendite zu realisieren und bei gleicher Rendite in der Reihenfolge ansteigender Amortisationszeit…“

    Die Zeitfalle

    Die in vielen Unternehmen feststellbare Managementstrategie der Risikominimierung, nach der Investitionen mit kürzerer Amortisationszeit vorrangig und nur Vorhaben mit einem ROI unterhalb eines vorgegebenen Grenzwerts (Zielwerts) von beispielsweise 3 oder 5 Jahren ausgeführt werden, führt häufig dazu, dass die mittel- und langfristig rentabelsten Investitionen nicht mehr auf dem „Radar“ erscheinen. Unternehmen mit reiner Risikominimierung fallen damit gegenüber anderen Unternehmen im Wettbewerb mittel- und langfristig zurück, die Investitionen primär nach der Rendite entscheiden und den ROI erst nachrangig berücksichtigen.

    Die ursprünglich beabsichtigte Strategie der Risikominimierung kann sich somit ins Gegenteil verkehren. Die permanente kurzfristige Ausrichtung der Investitionen – beispielweise in Lager- und Fördertechnik – führt somit zu kurzfristiger Optimierung aufgrund der Ausgrenzung zeitlich ferner liegender „Früchte“. Die in der Consultingsprache so beliebten Begrifflichkeiten wie „Quick Wins“ und „low hanging fruits“ klingen attraktiv, sind aber letztlich – nicht selten – Ursache für die oben beschriebene „Zeitfalle“ im Management von Logistik und Supply Chain.

    Weitere Informationen zu Optimierungsstrategien finden Sie im Beitrag Optimierung mittels Prozesskettenmanagement.

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  • 7. November 2016

    Das Ende der 6 R der Logistik? – Teil 1

    Die Aufgaben der Logistik und des Logistikers werden mit den berühmten 6 R einprägsam dargestellt. Die 6 R der Logistik sind die sogenannten „sechs Richtigen“:

    1. die richtigen Produkte
    2. in der richtigen Qualität
    3. mit der richtigen Menge
    4. am richtigen Ort
    5. zur richtigen Zeit
    6. mit den richtigen Kosten

    Die Kernaufgabe der Logistik ist somit auf den Punkt gebracht. Die 6 R zeigen eindrucksvoll auf, dass die Aufgabe der Logistik in der Verfügbarmachung von Gütern besteht.

    Aber ist das noch zeitgemäß? Spiegelt diese Sichtweise tatsächlich die Anforderungen der heutigen Märkte wider? Ist diese Perspektive überhaupt hilfreich für die Herausforderungen für Unternehmen und Lieferketten des 21. Jahrhunderts? Kann dieser Zugang für Unternehmer, Manager und Mitarbeiter eine unterstützende Leitidee in der täglichen Arbeit im harten Wettbewerbsumfeld sein?

    Von den 6 R zu den 7 R – ein Quantensprung

    Gelegentlich liest oder hört man von den 7 R der Logistik. Dabei wird häufig „der richtige Kunde“ als das siebente R genannt. Das empfinden einige (auch meiner Kollegen) als überflüssig: Ist nicht ohnehin der richtige Kunde mit den übrigen R gemeint? Wozu also das „blöde“ siebente R? Genau hier zeigt sich jedoch der Quantensprung von der klassischen Logistiksicht hin zu einer kundenorientierten Perspektive im Sinne des Supply Chain Managements. Der „richtige Kunde“ bedeutet, dass jedes Glied einer Leistungskette eine nachgelagerte Stelle vorfindet, den Kunden. Und jedes Glied einer internen Prozesskette ist selbst Kunde, als nachgelagerte einer vorgelagerten Stelle. Diese konsequente „interne Kundenorientierung“ ist der entscheidende Schritt hin zu einer durchgängigen
    Marktorientierung. Wie kann man einen „internen Markt“ für alle Prozessbeteiligten schaffen? Ist das überhaupt in der Praxis umsetzbar? Schauen wir genauer hin.

    Die Resonanzwelle

    Wenn jedes Element einer Prozesskette die nachgelagerte Stelle als Kunden sieht und daher auch bisher als „marktfern“ betrachtete Stellen (z.B. Produktion, Lager) konsequent Kundenorientierung betreiben (müssen), entsteht daraus eine Resonanzwelle. Somit ist in der innerbetrieblichen Leistungskette jeder Mitarbeiter zugleich Liefernder als auch Kunde von Leistungen, zugleich (interner) Anbieter und (interner) Kunde: „Bei konsequenter Kundenorientierung pflanzen sich Signale vom Markt und von externen Kunden in einer Art Resonanzwelle bis in jeden kleinsten Winkel des Unternehmens fort“ (Jochen May). Aber wie kann so eine Resonanzwelle funktionieren, welche Umwelteinflüsse, Transmitter und Steuereinheiten sind hierfür notwendig? Gibt es dafür Vorbilder?

    Von der Natur lernen – der Schwarm

    Bei den Ameisen ist der externe Umwelteinfluss beispielsweise die versiegende Futterquelle. Der Transmitter ist somit der Hunger und die Steuereinheit die Arbeitsteilung im Ameisenstaat. Bei den Zugvögeln sind die externen Umwelteinflüsse möglicherweise widrige Windverhältnisse, der Transmitter somit die Ermüdung und die Steuereinheit typischerweise eine temporäre Zweckgemeinschaft in Form eines Vogelschwarms. Bezogen auf ein Unternehmen ist der entscheidende Umwelteinfluss typischerweise deutlich erhöhte Kundenwunschanforderung, der notwendige Transmitter die Resonanzwelle im Sinne einer „internen durchgängigen Kundenorientierung“ und die dafür notwendige Steuereinheit das Business Konzept (Business Model).

    Somit ist nicht nur längst das Ende der 6 R der Logistik eingeläutet. Logistik ist mittlerweile weit mehr als nur mehr die Optimierung von Materialflüssen und den damit einhergehenden Informationsflüssen von der Entwicklung eines Produktes bis zur Auslieferung an den Endkunden. Logistik ist ein wesentlicher Teil eines Business Models, und im idealen Fall selbst ein Business Model.

    Dazu aber mehr in „Das Ende der 6 R der Logistik? – Teil 2„.

    Weitere Informationen zur Schwarmintelligenz finden Sie auch in dem Beitrag Schwarmintelligenz – Was wir Logistiker von Ameisen lernen können – Teil I.

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  • 2. November 2016

    Zweistufige Kommissionierung

    Im Gegensatz zur einstufigen Kommissionierung werden bei der zweistufigen Kommissionierung mehrere Aufträge zu einem Gesamtauftrag, einer sogenannten Kommission, gebündelt, artikelorientiert kommissioniert und erst später auftragsorientiert gepackt. Die Verwendung einer nachgeschalteten Sortierinstanz erlaubt eine weitgehende Loslösung vom Auftragsbezug bei der Kommissionierung. Continue reading Zweistufige Kommissionierung

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  • 31. Oktober 2016

    Schwarmintelligenz – Was wir Logistiker von Ameisen lernen können – Teil II

    Sie denken vielleicht, das Gewicht eines Ochsen zu schätzen, wie in Teil 1 dieses Beitrags beschrieben, ist wohl kaum eine komplexe Aufgabe. Aber die genannten Mechanismen können bei der Lösung weit komplexerer Probleme des logistischen Umfelds eingesetzt werden. Dabei handelt es sich um drei Kategorien von Problemen, mit denen wir im Management typischerweise konfrontiert sind:

    • Koordinationsprobleme
    • Prognoseprobleme
    • Kooperationsprobleme

    Bei Koordinationsproblemen haben Mitarbeiter, Manager und Unternehmer eine herausfordernde Abstimmungsleistung zu erbringen. Wie organisieren Unternehmungen ihre gemeinsamen Aktionen? Wie schafft man eine schlagkräftige Aufbau- und Ablauforganisation? Wie gelangen innovative Produkte möglichst rasch zur Marktreife (time to market)? Wie koordiniert man Lieferketten (Supply Chains), sodass alle Beteiligten der Lieferkette mit einem Mehrwert aussteigen? Wie greifen zahlreiche inner- und überbetriebliche Prozesse ineinander, sodass die Verluste in den Schnittstellen von Bereichen, Abteilungen oder Unternehmungen möglichst gering sind? Für diese komplexen Fragen ist die Schwarmintelligenz, die wir u.a. bei den Ameisen so schön beobachten können, bestens geeignet.

    Bei der zweiten großen Herausforderung, den Prognoseproblemen werden Fälle behandelt, für die es naturgemäß kaum oder keine Experten geben kann: Wieviele Paar Schuhe des vorliegenden neuen Modells können in der nächsten Saison verkauft werden? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass das neueste Gesundheitsprodukt zugelassen wird? Welche Mengen an einem bestimmten Rohstoff werden in den nächsten Jahren benötigt? Wieviele Kunden werden das neue Automodell kaufen wollen? Es handelt sich also um Fragen, auf die es vielleicht mehrere richtige Antworten gibt oder geben könnte, für die jedoch manche Antworten besser sind als andere.

    Dort, wo früher – vor der Entdeckung der Schwarmintelligenz – einige wenige „auserwählte sogenannte Experten“ entschieden haben, setzt man jetzt gezielt auf das „Wissen der Vielen“, auf den Schwarm.

    Schließlich die Kooperationsprobleme: Der Name sagt schon, dass es hier um Probleme geht, bei denen das Zusammenwirken Vieler zu einer – emergenten – Gesamtleistung eine dominante Rolle spielt. Nicht das isolierte und manchmal selbstsüchtige Eigeninteresse führt zu einem Gesamterfolg des Unternehmens oder der Lieferkette, sondern das übersummative Zusammenhandeln vieler einzelner Beteiligten entlang der Lieferkette. In diesem Zusammenhang möchte ich auf mein Buch „Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben (erschienen im FAZ-Verlag) verweisen, das sich schwerpunktmäßig mit Kooperationsproblemen beschäftigt. Wie soll man vorgehen gegen Umweltverschmutzung und sozialen Missbrauch? Wie bringt man die Beteiligten einer Lieferkette an einen Tisch? Wie bringt man zahlreiche Unternehmungen zu einer mehrwertleistenden Kooperation? Wie kann man Produkte und Leistungen so „erzeugen“, dass Verschwendungen entlang der Lieferkette möglichst gering gehalten oder gar vermieden werden können?

    Ist somit in allen Fällen die Schwarmleistung immer größer als die Einzelleistung – auch von Experten? Freilich nicht. Aber es gibt, wie bereits ausgeführt, zahlreiche Probleme, die sich mit den Methoden der Schwarmintelligenz besser lösen lassen, als mit – vermeintlich – herausragenden Einzelpersonen. Somit können wir aufgewühlt, aber dennoch entspannt die Eingangsfrage, was können Manager von Ameisen lernen, beantworten:

    Das Management der Zukunft, der Manager von morgen, muss die Voraussetzungen im Unternehmen schaffen, damit das nicht gehobene Potenzial, die Macht des Schwarms entdeckt und zum Vorteil aller Beteiligten genutzt werden kann. Somit ist der neue Manager, der Manager von morgen, vor allem Manager von Gruppen, Teams und Schwärmen.

    Den ersten Teil dieses Beitrags finden Sie unter Schwarmintelligenz – Was wir Logistiker von Ameisen lernen können – Teil I. Weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag Ameisenalgorithmus.

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  • 26. Oktober 2016

    Das war der Deutsche Logistik-Kongress 2016 in Berlin

    Am 21. Oktober ging der 33. Deutsche Logistik-Kongress in Berlin zu Ende. Unter dem Leitsatz „Den Wandel gestalten/Driving Change“ lockte das dreitägige Branchentreffen, das als die größte Logistik-Fachkonferenz in Europa gehandelt wird, auch in diesem Jahr interessierte Besucher aus rund 40 Ländern in die Hauptstadt. Die 3.303 Teilnehmer (3.226 im Vorjahr) erwartete ein prall gefülltes Programm, das zu großen Teilen unter dem Stern der Digitalisierung stand. Die angeschlossene Fachausstellung gab zudem 180 Ausstellern (206 im Vorjahr) die Möglichkeit, sich den Branchenexperten und den 200 Fachjournalisten zu präsentieren.

    Prof. Dr. Raimund Klinkner eröffnet den 33. Deutschen Logistik-Kongress

    Klinkner - BVL-Deutscher-Logistik-Kongress-Berlin-2016

    Prof. Dr. Raimund Klinkner – Eröffnung Deutscher Logistik-Kongress 2016, Berlin

    Die Eröffnung des 33. Deutschen Logistik Kongresses oblag in gewohnter Manier Prof. Dr. Raimund Klinkner, dem Vorsitzenden des Vorstands des BVL. Bezugnehmend auf das diesjährige Kongress-Motto „Den Wandel gestalten“ schlug er die Brücke zur Wende 1989 – Wind of Change – und dem damals erwachten Berliner Gründergeist. Knapp dreißig Jahre später vollziehe sich jetzt ein ähnlich tiefgreifender Wandel für Deutschland im Zeichen der Digitalisierung: Smart Factory, Smart Company, Smart Home – und die damit einhergehende Datenkommunikation in Echtzeit. Der Faktor Zeit bei der Datenverarbeitung werde minimal, die Produktion auf dieser Basis vernetzt bis zur Auslieferung zum Kunden. Diese Entwicklung sei ein essenzieller Schritt in die Zukunft und müsse sowohl in der Industrie als auch in der Logistik bereits heute beachtet und aktiv gefördert werden.

    Laut der aktualisierten Studie „Trends und Strategien“ des BVL, bei der 450 Unternehmen befragt wurden, schätzen zwar 73 Prozent der Teilnehmer die Chancen der Digitalisierung als hoch ein, jedoch etwa die Hälfte der Unternehmen will bei der Umsetzung noch die weitere Entwicklung abwarten. „Digitalen Zugang zu Kunden hat nur, wer die Spielregeln des digitalen Marktes versteht“, mahnt Klinkner. „Die Organisation von Wertschöpfung in dynamischen Netzwerken verändert den Wettbewerb grundlegend.“ Klinkner betonte, dass trotz steigender Automatisierung auch zukünftig Menschen die Logistik bewerkstelligen, der Bedarf an Arbeitskräften in der Logistik also steigen und nicht, wie oft fälschlich im Kontext der Industrie-4.0-Bewegung befürchtet, sinken werde. Allerdings würden die Anforderungen an die Qualifikationen der Arbeitnehmer steigen und die Arbeitsschwerpunkte sich teilweise verschieben, was mittelfristig einen Fachkräftemangel zur Folge haben könne.

    Die These des steigenden Personalbedarfs untermauerte Klinkner mit den aktuellen Wirtschaftszahlen. So sei für 2016 mit einem Wachstum der Logistikbranche von zwei Prozent, bei einem Jahresumsatz von 260 Milliarden Euro und zirka drei Millionen Beschäftigten auszugehen. Für 2017 prognostiziert der BVL ebenfalls ein Wachstum von etwa zwei Prozent.

    „Wenn wir nicht selbst gestalten, werden wir gestaltet“

    Michael Ziesemer, Präsident des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektroindustrie

    Michael Ziesemer, Präsident des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektroindustrie

    Der Präsident des Zentralverbandes Elektrotechnik- und Elektroindustrie, Michael Ziesemer, schlug in dieselbe Kerbe. Die Digitalisierung durchdringe den Markt mit Macht und wer sich ihr nicht stelle, werde schlicht überrollt werden. „Wenn wir nicht selbst gestalten, werden wir gestaltet“, so Ziesemer. Advanced Manufacturing, also das Nutzen neuer Technologien zur Optimierung vorhandener Prozesse, und die damit einhergehende Digitalisierung kompletter Wertschöpfungsketten sei die logische Konsequenz der aktuellen Entwicklung. Er appellierte dabei vor allem an den deutschen Mittelstand, der traditionell auf Veränderung und Innovation setze.

    Die USA sieht Ziesemer in Sachen Digitalisierung einen Schritt voraus: Was in den USA digitalisiert werden können, werde digitalisiert. In Deutschland seien diesbezüglich mehr Mut und ein Wandel in der Unternehmenskultur notwendig. Dabei stelle sich nicht die Frage „Mensch oder Maschine“ sondern vielmehr sei die Entwicklung „Mensch mit Maschine“ die Zukunft, was die Arbeit produktiver, vielseitiger und letztlich auch interessanter gestalten werde. Als Zeithorizont für den Wandel prognostiziert Ziesemer die nächsten fünf bis acht Jahre. Abschließend nahm er auch die Politik in die Verantwortung. Weltweit verharre Deutschland auf Platz 22 der durchschnittlichen Bandbreite im Internet, was mittelfristig ein erhebliches Risiko für die wirtschaftliche Entwicklung bedeute. Hier bestehe ein schneller Handlungsbedarf.

    Offene Schnittstellen und globaler Datenaustausch sind ein muss

    Oliver Zipse, Mitglied des Vorstandes bei BMW

    Oliver Zipse, Mitglied des Vorstandes bei BMW

    Die beiden Redner im Anschluss schilderten ihre Perspektive direkt aus dem operativen Geschäft. Oliver Zipse, Mitglied des Vorstandes und verantwortlich für die Produktion bei BMW, stellte offene Schnittstellen und eine sichere Cloud als Grundvoraussetzung für die globale Digitalisierung in den Vordergrund. Dabei sei Essenziell, dass die Daten aller am Produktionsprozess beteiligten Partner eingespeist werden können, was nur durch gemeinsame Standards erreicht werden könne. Die Automobil-Industrie sei letztlich ein Kooperationsmodell.

    Joachim Drees, Vorstandsvorsitzender bei MAN SE, pflichtete seinem Vorredner bei: „Logistik 4.0 kann nur funktionieren, wenn alle Daten übergreifend genutzt werden. Erst dann generieren wir einen globalen Mehrwert.“ Als Beispiel führte er das sich bei MAN in der Entwicklung befindliche Transport-Ecosystem „RIO“ an, ein offenes, Cloud-basiertes „Betriebssystem“ für die gesamte Transportbranche. Dieses soll ab Frühjahr 2017 alle LKW-Transportdienstleister, auch unternehmensübergreifend, vernetzen. „Nur wer Daten teilt, kann auch von den Vorteilen der Digitalisierung profitieren. Wir sind überzeugt, dass dieser Austausch die Logistik auf ein neues Level heben wird.“

    Auch die Politik kam beim BVL-Kongress zu Wort

    Günther Oettinger, Kommissar für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft

    Günther Oettinger, Kommissar für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft

    Hans Christian Schmidt, Minister für Transport und Bau in Dänemark, warb für die deutsch-dänische Zusammenarbeit, die insbesondere durch den Bau des Fehmarnbelttunnels vorangetrieben werden soll. Bis 2024 soll so eine deutlich kürzere Verbindung zwischen Deutschland und Dänemark entstehen, die speziell für die Logistik weitreichende Vorteile biete.

    Günther Oettinger, Kommissar für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft der Europäischen Union, attestierte den USA derzeit eine starke digitale Überlegenheit. Dies mache eine eigene deutsche Strategie für die Wettbewerbsfähigkeit von Nöten. In diesem Kontext warb er auch eindringlich für das Freihandelsabkommen TTIP. Darüber hinaus müsse Deutschland eine lückenlose Internet-Infrastruktur auf dem 5G-Standard schaffen, die eine zwingende Voraussetzung für viele Bereiche des digitalen Wandels, wie beispielsweise den „Connected Trucks“, sei. Auch müsse eine kontinentale Datenübertragung gewährleistet und geregelt werden. Dabei dürfe aber auch die die Datensicherheit nie aus den Augen gelassen werden.

    Karl-Theodor zu Guttenberg, ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Technologie und heutiger Chairman bei Spitzberg Partners LCC in New York, konnte seine Erfahrungen von beiden Seiten des Atlantiks in die Waagschale werfen. Er deutete kulturelle Unterschiede heraus, die dazu führten, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung noch keinen Spitzenplatz einnehmen könne. „Wenn man als Unternehmer in Deutschland etwas Neues probiert und auf die Schnauze fällt, wird man stigmatisiert. Wenn man in den USA auf die Schnauze fällt, zählt das als gewonnene Erfahrung.“ Die Denkweise und die Risikobereitschaft in den USA sei eine andere, was letztlich auch zur schnelleren Entwicklung von Innovationen führe. Speziell der deutsche Mittelstand müsse sich mehr zutrauen, seien doch viele internationale Innovationen federführend unter deutscher Beteiligung entstanden.

    Bundesverkehrsminister Alexander Dobrindt erläuterte seine Pläne, eine bundesweit zuständige Autobahngesellschaft ins Leben zu rufen, um den Ausbau und den Erhalt von Bundesfernstraßen besser zu koordinieren und voran zu treiben. Auch der Feldversuch mit Lang-LKW sei positiv verlaufen und werde im nächsten Jahr in den Regelbetrieb übergehen. Zum Thema autonomes Fahren kündigte der Minister an, dass Deutschland als erstes Land das autonome Fahren in der Straßenverkehrsordnung berücksichtigen wolle.

    Fachforen, Branchenmesse und Innovationspreis Logistik

    Teilnehmer beim Deutschen Logistik-Preis

    Teilnehmer beim Deutschen Logistik-Preis

    Ein vielseitiges Programm wurde den Besuchern an allen Kongresstagen auch in diversen Fachforen angeboten, die Themen rund um die Branche beleuchteten. Change Management, Urbane Logistik, Herausforderungen der Automotive-Logistik, die digitale Supply-Chain oder Arbeitswelt 4.0 waren nur einige der Kernthemen, die von Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert wurden. In der vortragsfreien Zeit hatten die Kongressteilnehmer zudem die Möglichkeit, auf der eingebetteten Branchenmesse Kontakte zu knüpfen und so ihr Business-Netzwerk zu erweitern.

    Der Innovationspreis Logistik wurde in diesem Jahr an das Unternehmen ACGO verliehen. Der US-amerikanische Hersteller von Landmaschinen verwirklichte, in Zusammenarbeit mit der 4flow-Logistik-Beratung, eine Neudefinition der Inbound-Prozesse unter Einbeziehung von Mitarbeitern und Partnern und einer Erneuerung der IT-Infrastruktur basierend auf einer klaren Digitalisierungsstrategie.

    Nach dem Kongress ist vor dem Kongress – #DLK17

    Entsprechend der positiven Prognose des BVL für die deutsche Logistik im Jahr 2017, werden auch im nächsten Jahr die Entwicklungen und Trends der Branche zahlreiche Besucher nach Berlin locken. Der Termin für den 34. Deutschen Logistik-Kongress steht bereits heute fest: Er wird vom 25. bis 27. Oktober stattfinden.

     

    Bildquelle: BVL

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  • 17. Oktober 2016

    Schwarmintelligenz – Was wir Logistiker von Ameisen lernen können – Teil I

    Sicherlich verwenden Sie ein Navigationssystem. Dann verlassen Sie sich also bereits auf die Leistung von Ameisen und die Schwarmintellingenz. Warum? Weil die gängigen Navis mit dem sogenannten Ameisenalgorithmus programmiert sind und dieser Ihnen den „besten“ Weg von A nach B zeigt, genauso wie es Ameisen seit über 130 Millionen Jahren tun und das so erfolgreich – effektiv und effizient -, dass mittlerweile die Biomasse von Ameisen auf diesem Planeten größer ist als die des Menschen. Unglaublich, oder?

    Schwarmintelligenz ist der Schlüssel

    Man könnte nun fälschlicherweise daraus ableiten, dass die Ameise ein besonders intelligentes Lebewesen ist. Das ist aber gar nicht so. Die einzelne – isolierte – Ameise hat lediglich ein Gedächtnis von maximal 10 Sekunden und ein Verhaltensrepertoire von etwa 25 Varianten. Das lässt sich heute tatsächlich mittels Computer und Roboter fast ebenbürtig simulieren, übrigens nicht nur aus Spielfreude sondern auch zum Zwecke der Anwendung in Logistik und Supply Chain. Die Intelligenz der Ameisen beruht auf einem besonders interessanten Phänomen. Der sogenannten Schwarmintelligenz. Soll heißen, dass das Zusammenwirken vieler einzelner Ameisen, in einer hoch arbeitsteiligen Gemeinschaft – Ameisenstaat – zu diesen bemerkenswerten Leistungen führt. Zahlreiche Experimente, unter anderem das Zweibrückenexperiment, zeigen eindrucksvoll wie dieser Schwarm funktioniert. Übertragen auf unser unternehmerisches Dasein, lassen sich somit wenige Mechanismen der Schwarmintelligenz – Crowd Intelligence – herauskristallisieren.

    Vier Mechanismen der Schwarmintellingenz

    Wie kann man Schwarmintelligenz in Unternehmungen und Lieferketten (Supply Chains) möglicherweise zum Nutzen aller Beteiligten erzeugen? Jüngste Forschungen auf diesem Gebiete haben folgende Vier Mechanismen der Schwarmintelligenz entdeckt und auf den Punkt gebracht:

    • Unabhängigkeit der einzelnen Mitarbeiter in ihren Entscheidungen
    • Diversität der einzelnen Mitarbeiter in Bezug auf Talente, Erfahrungen, Wissen, Fertigkeiten usw.
    • Dezentrales Wissen über die nur jene Mitarbeiter verfügen können, die vor Ort tätig sind (Vorort-Wissen)

    und schließlich

    • Aggregation aller dieser möglichst unabhängigen, diversen und dezentralen Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung (Schwarm).

    Die Weisheit der Vielen

    Der Klassiker auf dem Gebiete der Schwarmintelligenz ist das empirische Beispiel von James Surowiecky (Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln nutzen können) mit dem ebenso klassischen Beispiel der Schätzung des Gewichts eines ausgeweideten Ochsen. Die fast 1000 Beteiligten, die sich aus verschiedensten Personen zusammensetzten – also neben zahlreichen sog. Experten wie Viehzüchtern, Bauern, Metzgern auch echte Laien wie Du und ich – kommen im Durchschnitt auf eine Schätzung, die fast exakt das Gewicht des Ochsen trifft. Die beste Einzelschätzung war schlechter als die durchschnittliche Schätzung (z.B. arithmetisches Mittel) aller Beteiligten. Und das Überraschende dabei: Jeder trägt durch seine unabhängige und durch Diversität geprägte, als auch durch seinen besonderen dezentralen Zugang zu einem Ergebnis bei, das im Durchschnitt besser ist als die allermeisten Einzelschätzungen.

    Was das nun für uns im logistischen Alltag bedeutet und wie wir die Schwarmintelligenz zum unserem eigenen Nutzen gezielt einsetzen können, soll im zweiten Teil genauer untersucht werden.

    Weitere Informationen finden Sie auch in dem Beitrag Ameisenalgorithmus.

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  • 4. Oktober 2016

    Optimierung mittels Prozesskettenmanagement

    Das Prozesskettenmanagement dient zum Organisieren von Geschäftsprozessen in der Intralogistik und anderen industriellen Segmenten. Laut Otto Schlichtherle, Logistik-IT-Beratung, verbindet es das prozessorientierte Denken mit der Ausrichtung der Prozesse am Kundenauftrag. Vor der eigentlichen Optimierung werden im Vorfeld eine Potentialanalyse und ein durchgängiger Optimierungsansatz berücksichtigt. Continue reading Optimierung mittels Prozesskettenmanagement

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  • 26. September 2016

    Umlaufförderer (Paternoster)

    Der Umlaufförderer bewegt über parallelgeführte Endlosketten (Zugmittel) die fest installierten, ständig zirkulierenden und stets aufrechtstehenden Lastenträger sowie das darin gelagerte Stückgut. Da ein Umlaufförderer auf der gesamten Kettenlänge fördert, ist ähnlich wie beim Personenaufzug (Paternoster), ein sogenannter Umlaufbetrieb möglich – allerdings handelt es sich beim Umlaufförderer um eine Förderung in horizontaler Ebene.

    Diese Art Förderer bewegt in der Regel das Stückgut auf der einen Seite in die Tiefe und gleichzeitig auf der anderen parallelgeführten Seite in die Höhe. Der Vorteil dabei: Das Stückgut kann, je nach Bauweise, über mehrere Etagen befördert und zur Verfügung gestellt werden. Hierfür befinden sich am oberen beziehungsweise unteren Ende versetzt angeordnet Umlenkräder, die die beiden Zug-Stränge nach oben und nach unten umlenken (siehe GIF und Video).

    Umlauffoerderer-Paternoster

    Umlaufförderer als Animation / Bildrechte: RokerHRO / CC BY-SA 3.0

     

    Umlaufförderer: Stückgut kontinuierlich oder nach Bedarf

    Vorteil: Durch die fest installierten Lastenträger kann das Gut, im Gegensatz zum Schaukelförderer, ruhig und pendelfrei gefördert werden. Er findet daher in zahlreichen Industriezweigen Anwendung: beispielsweise in der Lebensmittelindustrie, im Versandwesen und in der Pharmaindustrie.

    Der Umlaufförderer gehört zu der Gattung der Stetigförderer. Deren kontinuierliche Arbeitsweise ermöglicht es den einzelnen Industriezweigen, starke Transportgutströme ständig in Bewegung zu halten und, wie schon erwähnt, kontinuierlich oder nach Bedarf zur Verfügung zu stellen.

    Wichtig dabei: Es handelt sich um ein geschlossenes System. Andere Fördersysteme können nicht direkt angeschlossen werden. Für das Umlagern, Beladen und Entladen benötigt man entweder Personal und gegebenenfalls zusätzliche Fahrzeuge wie beispielsweise Hubwagen oder Stapler; oder eine angeschlossene Materialabführung zur Weiterverarbeitung.

    Für weitere Informationen zum Thema Förderung von Stückgut lesen Sie bitte auch die Artikel Tragkettenförderer und Einfach- und Doppelt-Teleskopförderer.

    Teaserbild: TUP

     

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  • 19. September 2016

    Verteilte Auftragsabwicklung (Distributed Order Management)

    Eine verteilte Auftragsabwicklung, engl. Distributed Order Management, erfordert grundsätzlich die Berücksichtigung von allen an einem Auftrag beteiligten Unternehmen sowie verantwortlichen Personen. Produzenten, Logistiker, Lieferanten und Händler versuchen gemeinsam Fragestellungen rund um parallel abzuarbeitende Aufgaben beziehungsweise Aufträge zu lösen: Sogenannte Informationsbrüche (keine Transparenz), etwa bei Beständen, Lagerorten, Verkaufs- und Beschaffungskanälen, sind zu vermeiden. Continue reading Verteilte Auftragsabwicklung (Distributed Order Management)

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  • 12. September 2016

    Vertikale Integration im Einzelhandel

    Die vertikale Integration steht für Einzelhandelsunternehmen, die über verschiedene Stufen der Supply Chain Einfluss nehmen. Die enge Kooperation zwischen Industrie und Handel steht dabei im Vordergrund. Marken etwa präsentieren sich häufig über sogenannte Shop-in-Shop-Konzepte. Händler dagegen treten nicht mehr ausschließlich im klassischen Verkaufssegment auf, sie lassen auch produzieren. Speziell über Flächenkonzepte und sogenannte Mono-Brand-Stores können die Branchen Mode, Unterhaltungselektronik und Automobilindustrie herausstechen. Continue reading Vertikale Integration im Einzelhandel

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  • 5. September 2016

    Die Flächenrentabilität des lokalen Handels

    Die Flächenrentabilität gibt Auskunft über die finanzielle Lukrativität eines Händlers. Diese umfasst die im Laden vorhandenen Abteilungen, Warengruppen und die einzelnen Sortimente. Es gilt: Die Flächenrentabilität zeigt auf, wie hoch der Umsatz pro Verkaufsfläche ist. Continue reading Die Flächenrentabilität des lokalen Handels

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  • 29. August 2016

    Die Händlerintegration (Ship-from-Store)

    Die Händlerintegration steht für den Ausbau eines bestehenden Vertriebsnetzes einer Marke, eines Internet-Pure-Players oder eines Verbands durch die Integration des stationären Handels in die eigene E-Commerce-Strategie. Zu diesem Zweck wird zur Erfüllung des zwischen dem Kunden und der Marke vereinbarten Kaufvertrages der Einzelhandel involviert. Der lokale Handel wickelt dabei die Onlinebestellungen ab, fungiert gleichzeitig als Lager und kann als Service-Point für den Konsumentendienen. Continue reading Die Händlerintegration (Ship-from-Store)

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  • 24. August 2016

    Bestandskosten

    Bestandskosten sind Kosten, die durch die Bewegung von Produktgütern im Lager bzw. Distributionszentrum entstehen. Dabei handelt es sich um eine Kennzahl aus der Betriebswirtschaft. Bestandskosten im Allgemeinen beinhalten z.B. die Lagermiete, Personal-, Energie-, und Versicherungskosten. Sie gliedern sich in die Bestandhaltungskosten, also die reine Lagerung von Gütern und die Kosten, die durch den Warenumschlag, d.h. das Abwickeln der Bestände entstehen. Continue reading Bestandskosten

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  • 18. August 2016

    No-Line-Commerce

    No-Line-Commerce steht für die derzeit höchste Entwicklungsstufe des E-Commerce. Sämtliche online und offline verfügbaren Vertriebskanäle sind informationstechnisch miteinander vernetzt und bilden zusammen mit den Vermarktungskanälen ein Gesamtbild. Continue reading No-Line-Commerce

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  • 10. August 2016

    Funktionen des Lagers

    Bei der Betrachtung der Funktionen eines Lagers steht der Zweck der Lagerung im Vordergrund. Die Definition setzt sich aus den Unterpunkten Sicherungs- und Bereitstellungsfunktion, aus der Ausgleichsfunktion, aus der Produktionsfunktion sowie aus der Spekulationsfunktion zusammen. Zudem haben sich mit der Zeit Sonderfunktionen wie die Umweltfunktion entwickelt. Continue reading Funktionen des Lagers

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  • 28. Juli 2016

    Omni-Channel

    Omni-Channel setzt im Onlinehandel auf eine Weiterentwicklung der Vertriebswege Multi- und Cross-Channel: sämtliche Absatzkanäle können gleichzeitig genutzt werden. Damit der lateinische Begriff Omni (alles, ganz, jeder) „kaufmännisch“ greift, sind Sortiment, Marketing sowie die Kanäle selbst zentral konfigurierbar. Continue reading Omni-Channel

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  • 19. Juli 2016

    Bestandsverwaltung in der Intralogistik, inkl. Bestand und Bestandsabgleich

    Die Bestandsverwaltung oder auch Bestandsführung steht für die lückenlose digitale Aufzeichnung sämtlicher Bestandsbewegungen in der Intralogistik, um zu jedem Zeitpunkt zuverlässige Aussagen über Lagerort (wo?), Menge (wieviel?) und Qualität (was?) aller Produkte zu gewinnen. Die Aussagen werden dabei aus Informationen vom Hostsystem wie auch vom Warehouse-Management-System (WMS) gesammelt, zusammengeführt und untereinander abgeglichen.

    Der Bestand wird von den beteiligten Softwaresystemen – wie etwa der Lagerverwaltung (WMS) und dem ERP- bzw. Host-System – unterschiedlich interpretiert, allerdings mit einem gemeinsamen Ziel: In den Summen müssen beide Systemwelten immer die gleichen Bestände aufweisen!

    Bestand – Definition

    In unserer Definition gehen wir von zwei Bestandsarten aus. Zum einen der Lagerbestand innerhalb eines Handelsunternehmens, zum anderen wird der Bestand auch in der Produktion geführt. Zu letzterem gehören beispielsweise die Mengen an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Aber auch sogenannte halbfertige Erzeugnisse, die etwa für die Produktion weiterverarbeitet werden, werden in der Regel bis zur Verarbeitung einer zwischenzeitlichen Einlagerung unterzogen.

    Der klassische Lagerbestand wird im Distributionszentrum, Zentrallager, wie auch im herkömmlichen Lager, geführt. Es handelt sich dabei grundsätzlich um den Vorrat an Artikeln/Gütern. Man spricht daher auch von einem physikalisch vorhandenen oder geplanten Artikel-, Güter-, Warenvorrats. Um einen Produktionsstillstand beziehungsweise den Nachschub zu sichern, streben Produktion sowie Logistik und Intralogistik immer einen Mindestbestand, auch Sicherheitsbestand (siehe Bestandsarten), an. Wichtig: Der Lagerbestand steht grundsätzlich für das Eigentum des jeweiligen Lieferanten und muss sich regelmäßig einer Inventur unterziehen – auch um auf neue Begebenheiten individuell bewertet zu werden.

    Kaufmännische und logistische Bestände

    Die Bestandshoheit hat in der Regel das WMS, weil eben nur das Lagerverwaltungssystem den genauen Bestand bezogen auf jeden Lagerort und jede Palette kennt. Weitere projektspezifische logistische ‚Bestandsqualifizierer‘ (Attribute) können dabei zusätzlich über die logistische Verfügbarkeit jedes einzelnen Warenstücks (bzw. Palette, Karton (Packmittel), Lagerfach) entscheiden
    Das ERP-System kennt dagegen nur die sogenannten Summenbestände und die für ein kaufmännisches System relevanten Attribute. Logistische Bestandsqualifizierer wie in Bewegung befindliche Waren oder einzelne Lagerplatz-Koordinaten sind dem ERP meist nicht bekannt. Die kaufmännische Betrachtung konzentriert sich daher auf folgende Ereignisse:

    • Bei Wareneingang entsteht neuer verfügbarer Bestand.
    • Bei der Einlastung von Kundenbestellungen wird aus verfügbarem Bestand ein reservierter Bestand.
    • Bei Versand wird der reservierte Bestand wieder um die Versandmenge verringert.

    Es handelt sich hier um eine sehr vereinfachte Darstellung. Sie wird in der Regel durch zahlreiche Sonderfälle verkompliziert. Beispiele hierfür:

    • Korrekturen des verfügbaren Bestands durch feinere ‚Bestandsqualifizierer‘ wie etwa Sperren wegen nicht geprüfter oder unzureichender Qualität, Zollstatus, Herkunftsland.
    • Bestandskorrekturen durch Fehlmengen oder neue Bestandsfunde.
    • Verschiebung zwischen reserviertem und verfügbarem Bestand durch Auftragsänderungen wie zum Beispiel Stornos.

    Das ERP-System erhält Informationen über Bestandsveränderungen (siehe Bestandsabgleich) oft nur zyklisch übermittelt und aktualisiert somit seine Daten gegenüber dem Lagerverwaltungssystem. Gründe dafür sind:

    • Ware, die gerade bewegt wird.
    • Gesperrte Ware.
    • Vorbestellungen.
    • Bestandsveränderungen werden nicht online gebucht.
    • Retouren / beschädigte und noch nicht gebuchte Ware.

    Bestandsabgleich

    Ein regelmäßiger Bestandsabgleich, beispielsweise zwischen dem Onlinehandel (Onlineshop) und den Lagerbeständen der Warenwirtschaft, ist heutzutage enorm wichtig. So führt in der Regel jedes System seinen eigenen Bestand – Onlineshop und Warenwirtschaft (Distribution, Marke, Zwischenhändler) nutzen unterschiedliche Datenbanken. Erst entsprechende Schnittstellen ermöglichen eine in der Regel zeitverzögerte Synchronisierung des Bestandes beider Systeme.

    Die Schwierigkeit liegt heutzutage in der Vielfalt der unterschiedlichen Verkaufskanäle – sie alle können sich aus demselben Lagerbestand bedienen; durch die unterschiedlichen Systemebenen überschreibt aber das übergeordnete System (Warenwirtschaft) die Bestände der untergeordneten Systeme.

    Der Bestandsabgleich ist eine zyklische Meldung über alle Bestände im System, damit werden Fehler, etwa bei den Übertragungen der Bestandsmeldungen, bei manuellen Buchungen oder Auftragsrückmeldungen, korrigiert.

    Stefan Fehrenbach, Dr. Thomas + Partner

    Mittlerweile hat der stationäre Handel (Point of Sale) reagiert und seine sogenannte Filiallogistik auf die Warenwirtschaft optimiert. Mittels mobiler Endgeräte können lokale Händler auf das gesamte Sortiment der Warenwirtschaft zurückgreifen – das Zentrallager zeigt in ‚Echtzeit‘ den gesamten Bestand an und führt automatisiert, beispielsweise bei einem Verkaufsabschluss, die oben erwähnte Bestandsmeldung, -korrektur auf die besagte Stock Keeping Unit (SKU) durch – es handelt sich dabei aber um keinen Bestandsabgleich. Dennoch liegt der Vorteil auf der Hand: Reduzierung von -Raten (Bestandslücken). Diese Art von Lücken kann entstehen, wenn folgende Situationen eintreten:

    • Artikel im lokalen Handel werden nicht mehr an den dafür vorgesehenen Platz zurückgelegt (Fehlplatzierung).
    • Die Ware kommt im Wareneingang zu spät (fehlende Avise) an und kann dadurch nicht pünktlich an den Händler ausgeliefert werden.
    • Bestandslücken durch Schwund: Der beschreibt unter anderem Diebstahl, abgelaufene Haltbarkeit, Artikelbeschädigung (auch Verpackung) und Fehler während der Kommissionierung (Fehlzählungen).


    Wichtige Informationen während eines Bestandsabgleiches

    Für ein ERP-System sind Informationen wie Menge, Artikelnummer/SKU und Qualität (A-Ware, B-Ware, C-Ware) wichtig – weniger die Mindesthaltbarkeit. Dennoch können spezifische Projektanforderungen zusätzliche Attribute, wie den Standort (von wo stammen die Bestandsmeldungen: Zentrallager, Filiale, Onlineshop), erfordern.

    Neben der Ein- und Auslagerung von Gütern werden aus der Perspektive des Lagerverwaltungssystems in der Bestandsverwaltung auch bereits erfasste Bestände während einer Umlagerung verwaltet. Dabei ist der aktuelle Ort unbekannt und die Ware somit zeitweise nicht zugreifbar. Gute Beispiele für ’Bewegungsunschärfen‘ bei der Bestimmung des aktuellen Bestands sind z.B. Transporte zwischen Reserve- und Picklager oder Umfuhren zwischen dezentralen Lagerstandorten.

    Wichtig: Ein zeitnaher Datenaustausch zwischen Lagerverwaltung und Host ist zwingende Voraussetzung für aktuelle Bestandsinfos im ERP und einer fehlerlosen Synchronisation zwischen beiden Systemen.

    Bestandsarten in der Übersicht (Auswahl)

    • Physischer Bestand – Beim physischen Bestand handelt es sich allgemein um den Vorrat an Waren, der im jeweiligen Betrieb zu einem bestimmten Zeitpunkt, beispielsweise während einer Inventur, vorhanden ist. Solange jede Bestandsbewegung zeitnah und korrekt in der Menge im System nachvollzogen wird, sollte der physische Bestand immer dem Buchbestand (siehe unten) entsprechen.
    • Buchbestand – Beschreibt den laut Buchführung vorhandene Soll-Bestand. Der Buchbestand kann zum Beispiel durch fehlerhafte oder zeitversetzte Buchungen, durch Fehler bei der Mengenerfassung oder durch Beschädigung der Ware usw. vom tatsächlichen Bestand – siehe physischer Bestand – abweichen.
    • Inventurbestand – Der Buchbestand zum Jahresabschluss (= Inventurbestand) wird vom WMS an das kaufmännische System gemeldet. Bei den Inventurverfahren unterscheiden wir zum Beispiel permanente Inventur und eine jährlich stattfindende Stichtagsinventur. Die Herausforderung für das Distributionszentrum: Bei der Stichtagszählung darf zum einen keine Ware im Lager bewegt werden, zum anderen dürfen keine offenen Buchungen beziehungsweise Aufträge bestehen und deshalb finden Stichtagsinventuren in der Regel außerhalb des normalen Lagerbetriebs statt.

     

    Bestandsarten während der Bestandsverwaltung.
     

    • Sicherheitsbestand – Er gilt als Untergrenze des verfügbaren Bestands für Beschaffung / Einkauf und sollte im Lager nicht unterschritten werden; damit auch bei unvorhersehbaren Vorkommnissen ein reibungsloser Ablauf garantiert ist. Dabei deckt er die Unsicherheiten bei Lieferzeit, Bedarf und Bestand ab. Er hängt vom tatsächlichen Verbrauch (Tag, Monat, Quartal) ab. Zudem müssen die Verantwortlichen die Wiederbeschaffungszeit, inklusive der Lieferzeit berücksichtigen.
    • Höchstbestand – Das Gegenstück zum Sicherheitsbestand: Die verfügbare Menge eines Produktes sollte auch eine definierte maximale Stückzahl nicht überschreiten. Die Vermeidung von hohen Lagervorräten verhindert eine hohe Kapitalbindung (Diese steht für nicht liquide, nicht zur Verfügung stehende Vermögensgegenstände: Lagerbestände, Maschinen, Platz).

    Hinweis: In der Praxis wird an Stelle dieser beiden genannten Absolutmengen (Sicherheits- und Höchstbestand) eher mit ‚Reichweiten‘ gearbeitet (Lagerbestand durch Umsatz je Zeit = Lagerreichweite in Tagen, Wochen, Monaten)

    • Verfügbarer Bestand – Dieser wird ermittelt, indem der Buchbestand um die offenen Bestellungen / Kundenaufträge reduziert wird. Auch aus anderen Gründen nicht disponierbare Mengen (z.B. Ware, die auf Qualitätsfreigaben wartet) werden abgezogen.

    Bestandsformeln
     

    Wichtig: Abweichungen zwischen physischem Bestand und Buchbestand müssen durch geeignete Kontrollmechanismen im Lager erkannt und dann als ‚Bestandskorrektur‘ dem überlagerten ERP mitgeteilt werden.

     

    Identifizierung von Beständen

    Damit die Identifizierung aller Bestände reibungslos funktioniert, werden die dafür nötigen Informationen (z.B. eineindeutige Identifikationsnummer, Chargennummer (Charge) auf den Identträgern beziehungsweise Barcodes, die auf dem jeweiligen Produkt angebracht sind, gespeichert. Das ‚Wie‘ wird allerdings sehr individuell und Projektspezifisch vor Ort entschieden. Minimalform ist eine Codierung mit einer im System eindeutigen Identnummer; ein IT-System benötigt in der Regel auch nicht mehr. Der Mitarbeiter erhält allerdings aus sicherheitsrelevanten Gewohnheiten die Möglichkeit, auch ohne das IT-System Entscheidungen treffen zu können oder die Plausibilität unabhängig gelöst von der IT zu prüfen. Die Labels an einer Lagereinheit werden daher meist um Klarschriftinformationen wie Artikel, Charge und andere Informationen ergänzt. Sich verändernde Eigenschaften einer Lagereinheit, wie Lagerort, Menge, werden eher nicht aufgedruckt. Für die physische Codierung der Lagereinheiten bedienen sich die Distributionszentren unterschiedlicher Techniken. Für richtungsunabhängige Lesungen auf der Fördertechnik kann beispielsweise ein ‚Over-Corner-Label‘ eingesetzt werden.

    Wichtig: Für das ERP zählen meist auch die schon gepickten Mengen in Kundenpaketen noch zum Bestand, solange diese nicht das Lager tatsächlich verlassen haben.
    Neben der Bestandsverwaltung der jeweiligen Kundenprodukte sind in einem WMS häufig auch Leergüter wie Mehrwegpaletten, Gitterboxen und ähnliches in ihren Bewegungen zu verwalten.

    Retouren, Lebensmittel und Medikamente

    Auch Retouren werden über die Bestandsverwaltung als Bestandszugänge wieder ins System zurückgeführt (Retourenabwicklung). Dabei erfolgt allerdings die kaufmännische Gutschrift vor der erneuten Einlagerung – das WMS erhält zudem erst Kenntnis vom Eingang einer Retoure, wenn:

    • die Ware ausgepackt, beurteilt und über eine Gutschrift entschieden wurde – meist außerhalb der Lagerverwaltung.
    • die Ware nach positiver Qualitätsprüfung wieder versandfähig aufbereitet wurde.
    • Umgekehrt formuliert: Wird eine eingehende Retoure nach der Beurteilung nicht wiedereingelagert – also vernichtet, ist sie für eine Lagerverwaltung nicht von Interesse.

    Bei Lebensmitteln und Medikamenten ergeben sich für die Lagerverwaltung weitere Aufgaben im Zusammenhang mit der ‚Chargenverwaltung‘. Die gesetzlich einzuhaltenden Vorschriften müssen während der Ein- und Auslagerung, aber auch bei der Umlagerung und Aussortierung berücksichtigt werden. In der Regel werden der Transport sowie Lagerung und Verkauf bis zum Endkunden aufgezeichnet und sind über die jeweilige Chargennummer nachvollziehbar.
    In der Logistik spielen weiterhin Umweltbedingungen insofern eine Rolle, als aus entsprechenden Vorgaben im Artikelstamm (‚Kühlware‘) Regeln für die Lagerbereichsauswahl oder den Versand mit bestimmten Carriern beziehungsweise Services abzuleiten sind.

    Bestandsverwaltung bei zu verzollende Ware

    Bei Import unverzollter Ware aus dem Non-EU-Ausland

    • muss die Ware entweder bis zur Verzollung in ein separates Zollsperrlager eingelagert werden (klassische Lösung).
    • müssen mit dem Zoll die Bedingungen ausgehandelt werden, unter denen ein unverzollter Karton mitten unter den verzollten Waren im Lager lagern darf. Wird die Ware danach erst bei der Auslagerung verzollt sind die Anforderungen des Zolls allerdings nichttrivial.
    • wird in der in der Praxis die Ware häufig bereits bei der Anlieferung verzollt. Grund: Beide zuvor genannten Varianten sind in der praktischen Anwendung mit hohen Aufwänden behaftet.

    Zusammengefasst

    Die Bestandsverwaltung ist der zentrale Teil eines WMS, der über sämtliche Bewegungen von Gütern Buch führt. Sie spielt auch eine wesentliche Rolle bei der Inventur und hält Informationen vorrätig, wie beispielsweise gesperrte, verfügbare oder nicht verfügbare Ware. Damit verfügbare und nicht verfügbare Ware gleichermaßen dem WMS und dem ERP-System bekannt sind, gleicht das WMS diese Daten regelmäßig mit dem ERP-System ab. Die beschriebenen Unterschiede in der Sicht auf die Bestandsdaten zwischen ERP- und LVS-Systemen erschweren eine Synchronität der Bestände auf beiden Seiten.

    Für weitere Informationen zum Thema Bestandsverwaltung lesen Sie auch den Artikel „Auftragsbearbeitung: Auftragsdaten einlasten“ sowie das Zolllager.

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  • 14. Juli 2016

    Cross-Channel

    Cross-Channel ermöglicht einen vertriebswegübergreifenden Einkaufsprozess, bei dem Kunden im Rahmen ihres Informations- und Kaufprozesses unterschiedliche Vertriebskanäle kombinieren. Der Kunde bestellt seine Ware beispielsweise im Onlineshop und holt diese dann im stationären Handel ab. Continue reading Cross-Channel

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  • 7. Juli 2016

    Multi-Channel

    Multi-Channel beschreibt die Möglichkeit, den Handel (B2B und B2C) auf mehreren Vertriebskanälen gleichzeitig anzubieten. Die Kanäle, die der jeweilige Anbieter zur Verfügung stellt, funktionieren nebeneinander, nicht aber miteinander: Der Einkaufsprozess kann nicht kanalübergreifend fortgeführt werden. Dazu gehören auch die vorangegangene Informationsbeschaffung (Produktrecherche) sowie die Kommunikation mit dem Unternehmen (Chat, E-Mail, Telefon). Continue reading Multi-Channel

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  • 17. Juni 2016

    Ergonomie im Lager

    Ergonomie im Lager zielt auf die Anpassung und Schaffung von Arbeitsplätzen, die unter der Berücksichtigung der menschlichen Physis dem Arbeiter eine möglichst komfortable Verrichtung von Tätigkeiten ermöglicht. Dem entgegengesetzt verläuft auf den ersten Blick der Aspekt der Wirtschaftlichkeit: Die steigenden Bedürfnisse der Kunden nach schnellerer Verfügbarkeit der bestellten Produkte, schüren einen immensen Druck auf Unternehmen und ihre Arbeiter im globalen Wettbewerb. Die Berücksichtigung der Ergonomie am Arbeitsplatz wirkt sich jedoch (bspw. durch verbesserte Lichtverhältnisse, ein Hebe-Limit nach kg und abwechslungsreiche Arbeit) positiv auf den ökonomischen Aspekt aus: Die Motivation der Arbeiter steigt und sie fallen seltener krankheitsbedingt aus. Zudem können im Zuge der Lagerautomatisierung, mithilfe von Cyber-physischen Systemen, Arbeitsprozesse beschleunigt und die Mitarbeiter entlastet werden.

    Auslöser für die Berücksichtigung der Ergonomie am Arbeitsplatz

    • Körper-Limit trotz erhöhter Leistungserwartung durch globalen Wettbewerb
    • Krankheitsbedingte Ausfälle durch physische Belastung
    • Demografischer Wandel
    • Anspruch an attraktive Arbeitsplätze
    • Erwartete Leistungssteigerung durch abwechslungsreiche Arbeit
    • Verantwortung der Unternehmen gegenüber seinen Angestellten

    Während die Arbeitsschritte im Lager (bspw. Kommissionierung, Packerei) immer schneller verrichtet werden müssen, bleiben die menschlichen Kräfte naturbedingt limitiert. Laut dem Statistik-Portal Statista sind Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems in den Jahren 2010-2015 mit zuletzt 21,7 Prozent hauptverantwortlich für krankheitsbedingte Ausfälle. Zudem werden der demografische Wandel und der wachsende Anspruch an attraktive Arbeitsplätze in der Logistikbranche, die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze zunehmend in den Fokus rücken.

    Nach den Auswertungen durch Statista erwartet Deutschland ein Gesellschaftsschwund von aktuell 80.000 auf rund 65.000 Menschen im Jahr 2060. Weil es zu wenig Nachwuchs gibt, ist die Industrie auf den Einsatz älterer Arbeitnehmer angewiesen. Zusätzlich wird die junge Generation im Alter mit einem um zwei Jahre erhöhten Renteneintrittsalter von 67 Jahren rechnen müssen. Diese Tatsachen werden dafür sorgen, dass auch das durchschnittliche Alter der Arbeitnehmer steigen wird. Das stellt die Intralogistik vor Herausforderungen. So kann beispielsweise ein sechzigjähriger Mitarbeiter nicht die gleichen Wegstrecken bewältigen und nicht die gleichen Lasten stemmen wie ein dreißigjähriger Arbeitnehmer. Die Industrie benötigt Lösungen, die für jede Altersklasse und Körperkondition einen individuellen und gesunden Arbeitsablauf bereithält.

    Beispiele für Ergonomie im Lager

    Für die Bedienung von Regalzonen im Lager, gibt die Logistik eine sinnvolle Zuweisung für die Lagerung von Gütern vor, die je nach Gewicht, Priorität und Entnahmefrequenz eine ergonomische Entnahme durch den Arbeiter ermöglicht. Die Aufteilung eines Regals gliedert sich demnach in die Bück-, Greif-, Sicht- und die Reckzone, die sich bei der Bedienung an einem durchschnittlich großen Erwachsenen orientiert.

    Weil das Lagern und Transportieren in der Intralogistik laut der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) nach wie vor zu den unfallträchtigsten Tätigkeiten gehören, hat sie Maßnahmen erarbeitet, an denen sich Unternehmen zwecks Sicherheit und Ergonomie am Arbeitsplatz orientieren können. Diese Richtlinien beinhalten zum Schutz der Arbeitnehmer und der Ergonomie an ihren Arbeitsplätzen beispielsweise die Gewährleistung von freien Verkehrswegen, die Sicherstellung von ausreichend Arbeitsplatz, gute Lichtverhältnisse und ein angenehmes Raumklima.

    Weitere Vorkehrungen für die Bereitstellung eines gesunden Arbeitsplatzes sind die Reduktion von Arbeitslärm sowie die Vermeidung von unnötigen Laufwegen, die durch den Einsatz eines effizienten Materialflussrechners (MFR) erreicht werden kann. Zudem trägt die Batchbildung durch sinnvolle Auftragszusammenfassung gezielt zu einer bestmöglichen Streckenauslastung bei.

    Für die physische Entlastung der Arbeiter kommen immer häufiger Cyber-physische Systeme zum Einsatz. Diese verzahnen Mensch und Maschine und führen ihre elektronischen und mechanischen Arbeitsschritte über eine Schnittstelle zusammen. Dabei soll die Tätigkeit des Arbeitnehmers soweit automatisiert werden, dass er die Maschine nicht als Bediengerät, sondern vielmehr als einen in sich geschlossenen Arbeitsprozess wahrnimmt.

    Unternehmerische Verantwortung und Mitarbeiterzufriedenheit

    Eine bestmögliche Berücksichtigung der gesundheitlichen Aspekte am Arbeitsplatz rückt auch den Aspekt der abwechslungsreichen Arbeitsgestaltung in den Fokus. Tätigkeiten innerhalb eines Lagers die beispielsweise das Laufen, Bücken oder das Heben schwerer Lasten erfordern, unterliegen selbst bei regulierenden Begrenzungen nach Kilogramm, Kilometern oder zeitlichem Rahmen, einer Eintönigkeit, die die Physis und die Psyche gleichermaßen belasten. Die Lösung könnte für den Mitarbeiter in der Praxis beispielsweise nach der Absolvierung eines Drei-Kilometer-Laufweges, einen Arbeitsplatzwechsel zu einer sitzenden Tätigkeit hin bedeuten.

    Um der Verantwortung der Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern im Lager gerecht zu werden, kann ein Leitstand helfen, die Aufgaben ergonomisch zu planen und zu verteilen.

    Weiterführend gibt Ihnen der Artikel Die Materialflusssteuerung als Dienstleistung für ein Distributionszentrum Aufschluss darüber, wie die Warenströme in der Intralogistik im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit auf schnellstem Wege durch das Lager geschleust werden.

    Teaserbild: Lesconvoyeurs (Lizenz: CC-BY-SA-4.0)

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  • 9. Juni 2016

    Rückwärtslogistik

    Während die Logistik den Produktionsweg hin zum Kunden abbildet, schließt die Rückwärtslogistik, auch Rückführlogistik genannt, diesen Halbkreis mit einer möglichst effizienten Planung, Steuerung und Entsorgung von Materialien zu einem ökonomischen Kreislauf hin. Sie gliedert sich in die Retouren-Logistik, die Re-Distributionslogistik und die Entsorgungs-Logistik. Ziel ist es, die Effizienz der Wertschöpfungskette in ihrer Wirtschaftlichkeit ebenso rückwärtsgerichtet zu gewährleisten. Continue reading Rückwärtslogistik

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  • 2. Juni 2016

    E-Commerce: der Onlinehandel

    E-Commerce, auch Electronic Commerce, steht für den elektronischen Handel im Internet. Dabei werden die Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen sowie die kaufmännischen Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Verbrauchern abgebildet. E-Commerce ist ein Teilbereich des E-Business. Continue reading E-Commerce: der Onlinehandel

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  • 24. Mai 2016

    Doppeltiefe Lagerung

    Die doppeltiefe Lagerung ist eine Lagerstrategie, die es durch den Einsatz spezieller Lagerregale und Regalbediengeräte ermöglicht, zwei Lagereinheiten hintereinander im selben Regalfach zu lagern. Die Regalfächer sind entsprechend tiefer; sprich doppelt so tief wie einfach zu belegende Fächer. Die doppeltiefe Lagerung kommt in Paletten-, und Hochregallägern zum Einsatz, findet aber auch in Kleinteilelägern Anwendung.

    Die doppeltiefe Lagerung hat Vor- und Nachteile

    Die Vorteile der doppeltiefen Lagerung liegen hauptsächlich in der Kosteneinsparung bei Lagerarchitektur und Lagerautomatisierung. Im Vergleich zur einfachtiefen Lagerung entfällt jeder zweite Regalgang und somit auch jedes zweite Regalbediengerät. So kann das Lagervolumen deutlich effizienter genutzt werden und die Investitionskosten in die Automatisierung der Anlage werden geringer, da nur noch die Hälfte der Regalbediengeräte benötigt wird.

    Da in der Regel kein Direktzugriff auf die Lagergüter in zweiter Reihe besteht, ergeben sich aber auch Herausforderungen für Materialflussrechner und Lagerverwaltungssystem. Wird eines dieser hinteren Güter benötigt, muss zuerst die Lagereinheit in erster Reihe aus- oder umgelagert werden. Durch den Einsatz von Doppelspiel-Strategien bei der Ein-, Um- und Auslagerung, die Berücksichtigung von ABC-Analysen bei der Lagerplatzwahl und der Wegeoptimierung für die Fahrt des Regalbediengerätes durch den Materialflussrechner kann dieser Nachteil jedoch ausgeglichen werden.

    Aktuelle Entwicklung in der Forschung

    Ein aktuelles Forschungsprojekt am Karlsruher Institut für Technik (KIT) beschäftigt sich mit der Spielzeitberechnung für doppeltiefe Lagerung unter dem Einsatz von zwei Lastaufnahmemitteln (Projektname: SpieDo). Der Ansatz, zwei Lastaufnahmemittel pro Regalbediengerät einzusetzen, ermöglicht ein sogenanntes Vierfachspiel, das zwei Ein- und Auslagerungen pro Arbeitsspiel ermöglicht und so Fahrzeiten als auch Leerfahrten optimiert.
    Das Ziel von SpieDo ist es, eine allgemeingültige Formel für die Spielzeit bei doppeltiefer Lagerung unter dem Einsatz zweier Lastaufnahmemittel zu erarbeiten. Projektende ist voraussichtlich der 31.03.2017.

    Weitere Informationen zur Lageroptimierung finden im Beitrag Bewegungsstrategien: Umlagerstrategie.

    Bildrechte: © Thomas PhilippiTGW Mechanics GmbH, Wels, Austria; Lizenz: (CC BY-SA 3.0)

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  • 18. Mai 2016

    Collaborative Commerce (C-Commerce)

    Beim Collaborative Commerce, kurz C-Commerce, sind alle wertschöpfenden Parteien eines Handelsprozesses von Beginn an miteinander vernetzt. Im Vergleich zum klassischen Handel, bei dem der Auftragseingang nur beim Händler/Hersteller selbst verbucht wird und dieser im Anschluss alle weiteren Schritte initiiert, werden beim C-Commerce alle Geschäftspartner, wie beispielsweise die Produktion oder die Logistik, bereits zum Zeitpunkt der Bestellung involviert.

    Collaborative, zu Deutsch „Zusammenarbeit“, steht in diesem Kontext für einen Datenaustausch in Echtzeit. Durch die unmittelbare Übermittlung der Bestellinformationen an die beteiligten Partner können diese schon beim Bestellvorgang die benötigten Ressourcen für die Auftragserfüllung terminieren und so frühzeitig in ihre Planung integrieren. Technisch realisiert wird der Informationsfluss über ein angeschlossenes ERP-System, mit dem die Geschäftspartner vernetzt sind.

    Der Begriff C-Commerce wurde zu Zeiten des Jahrtausendwechsels geprägt und entspringt dem New-Economy-Gedanken, der heute weitestgehend als überholt gilt. Im Zuge der aktuellen Industrie-4.0-Entwicklung und des wachsenden E-Commerce hat das Prinzip des Collaborative Commerce aber in vielen Facetten erneute Aktualität erfahren und ist ein wichtiger Baustein für die globale Vernetzung von Produktion und der internationalen Supply Chain.

    Vor- und Nachteile des C-Commerce

    Die Vorteile der Vernetzung der Handelspartner liegen einerseits in den kürzeren Reaktionszeiten und den daraus resultierenden schnelleren Lieferzeiten, andererseits in den geringeren Lagerhaltungskosten. Da die Lieferung zeitgenau geplant werden kann, muss das Produkt nicht auf Vorrat gelagert werden, um das zugesicherte Lieferdatum zu erfüllen. Auch die Ressourcenplanung aller beteiligten Parteien kann durch die direkte Abstimmung deutlich effizienter koordiniert werden.

    Kritisch zu betrachten ist die Thematik der Datensicherheit. Da sämtliche Daten, auch die des Kunden, zeitgleich allen Beteiligten zur Verfügung gestellt werden, ist die Sicherstellung des Datenschutzes deutlich schwieriger zu gewährleisten als bei einer geschäftlichen 1:1-Beziehung. Ein Stolperstein beim Aufbau eines C-Commerce-Netzwerks kann auch die Schaffung und Pflege der Schnittstellen zu den angeschlossenen (oft unterschiedlichen) ERP-Systemen sein. Nur wenn die Kommunikation zwischen allen Partnern einwandfrei funktioniert, arbeitet das Netzwerk effektiv.

    Weitere Informationen zum Thema E-Business finden Sie unter „E-Logistics„.

    Bildquelle: Tira94, Lizenz (CC BY-SA 4.0)

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  • 12. Mai 2016

    Lastenheft und Pflichtenheft in der Intralogistik

    Das Lastenheft beinhaltet grundsätzlich die vom Auftraggeber vordefinierten und detailliert beschriebenen Projektanforderungen, die aus seiner Sicht nötig sind, um alle Anforderungen des Gesamtvorhabens erfolgreich umzusetzen. Das Pflichtenheft dagegen enthält, auf Basis der im Lastenheft vordefinierten Kundenanforderungen, die genauen Spezifikationen aller Soll-Prozesse, die eine reibungslose Projekt-Realisierung tatsächlich ermöglichen. Es wird vom Auftragnehmer in Zusammenarbeit mit dem Kunden erstellt und gilt als bindende Vertragsform.

    Lastenheft

    Soll in einem Unternehmen beispielsweise ein neues Warehouse-Management-System oder dessen Prozessbausteine (Wareneingang, Warenausgang, Kommissionierung, Packerei, Lagerung) eingeführt oder diese mittels Retrofit neuen Anforderungen angepasst werden, definiert der Auftraggeber zunächst in Form eines Lastenheftes die anzustrebenden Projektziele. Darunter fallen auch die Anforderungen an IT, Förderlandschaft und Lagerungstechnik (z.B. HRL, AKL).

    Theoretische-Betrachtung-von-Lasten-und-Pflichtenheft

    In der Regel wird das Lastenheft in der sogenannten Lastenheftphase vom Auftraggeber selbst erstellt. Dabei analysiert das Unternehmen sämtliche projektbezogene Betriebsprozesse, Optimierungslücken und neu hinzugekommene Projekt-Anforderungen, die aus Unternehmenssicht für einen erfolgreichen Projektabschluss ausschlaggebend sind. In Abhängigkeit interner Strukturen und rechtlicher Vorgaben, kann sich die Lastenheftphase auf Monate strecken. Der Auftraggeber nimmt schließlich die Projektdokumentation (Lastenheft) intern ab und übergibt diese an den Auftragnehmer. Fortan spricht man von der sogenannten Projektkonzeption: der Pflichtenheftphase.

    Pflichtenheft

    Die formulierten Anforderungen des Kunden werden nach der Lastenheftphase vom Auftragnehmer in der darauffolgenden Pflichtenheftphase im Detail beschrieben. Das “Was“ und “Wofür“ des Kunden wird mit einem “Wie“ und “Womit“ des realisierenden Kompetenzteams als möglicher Lösungsweg aufgezeigt. Somit bildet das Pflichtenheft die Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem Dienstleister und ist gleichzeitig die Grundlage der vertraglich festgesetzten Leistungen. Es gilt somit als bindende Vertragsform.

    Wichtig: Alle im Lastenheft beschriebenen materialfluss-, hard- und softwaretechnischen Anforderungen sollten für den Auftragnehmer verständlich formuliert sein. Ein Grund, warum in einigen Fällen der Auftragnehmer bereits in der Phase des Lastenheftes dem Kunden beratend zur Seite steht. Im Zuge des Übergangs von der Lasten- in die Pflichtenheftphase können die Anforderungen des Auftraggebers mit der Realisierbarkeit des Auftragnehmers kollidieren. Eine reibungslose Kommunikationsschnittstelle (siehe unten Kommunikationsebene), bei der alle Verantwortlichen mit einbezogen werden, ist daher sinnvoll.

     

    Das Pflichtenheft als Grundlage für die Projektrealisierung

    Da das Pflichtenheft als handlungsgebende Vertragsform der Zustimmung, sowie einer offiziellen Abnahme des Auftraggebers bedarf, dient es als Grundlage für die software-, hardware-, und prozesstechnische Realisierung eines Projektes. Umfangreiche Projekte bedürfen dabei oftmals der Gliederung einzelner Prozesse. Diese sind je nach Größe des Projektes, in einzelne Pflichtenhefte gegliedert. So kann etwa beginnend ein Areal (beispielsweise ein Hochregallager oder ein Automatisches Kleinteillager) im Detail beschrieben sein. In den nachfolgenden Pflichtenheften folgen Prozesse wie Einlagerung, Auslagerung, Bestandsführung, Kommissionierung.

    Kontext-des-Pflichtenhefts-in-der-Praxis

    Wichtig: Jeder Prozess für sich bildet in der Folge ein eigenständiges Pflichtenheft, das alle zugehörigen Unterthemen des Prozesses abbildet.

    An einem Lasten- beziehungsweise Pflichtenheft sind kunden- und lieferantenseitig während der jeweiligen Konzeptionsphase je ein Projektteam, bestehend aus Spezialisten, beteiligt. Im besten Fall arbeiten diese Teams bis Projektabschluss zusammen.

    Auf der einen Seite agiert das Team des Prozesseigentümers, der als Ansprechpartner die Verantwortung für die jeweiligen Prozesse von Seiten des Kunden trägt. Er hat auch die termingerechte Umsetzung einzelner Prozessschritte hinsichtlich der Einhaltung der Projektlaufzeit zu verantworten. Auf der anderen Seite vertritt der Projektleiter zusammen mit seinem Kompetenzteam die Umsetzung der vertraglich ausgemachten Anforderungen. Für die Gewährleistung dieser Anforderungen ist die rechtzeitige Einbeziehung des Implementierungsleiters von Bedeutung, da dieser, beispielsweise bei der Softwareentwicklung, die Umsetzung seitens der intralogistischen Prozesse sicherstellt.

    Wichtig: Stellt der Kunde nach Abnahme des Pflichtenheftes neue oder abweichende Anforderungen, werden diese in der Regel als Change Request (CR) formuliert und nach Priorität durch den Auftragnehmer abgearbeitet.

    Pflichten- und Lastenheft auf der Kommunikationsebene

    Bei der Realisierung eines Pflichtenheftes bedarf es, neben der Dokumentation der Projektziele, einer kontinuierlichen Kommunikation extern als auch intern. Hierzu empfiehlt sich während der Pflichtenheftphase ein regelmäßiger Austausch zwischen beiden Parteien, um entlang des Konzeptionsprozesses die gegenseitige Abstimmung etwa in Form von Workshops, zu gewährleisten. In den meisten Fällen arbeiten beide Seite mit derselben Dokumentationssoftware, die unter anderem personalisierte Kommentarfunktionen zulässt.

    Zusammenfassend

    Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft alle Anforderungen und wird dabei mit der Aufgabe konfrontiert, sich umfangreiche Gedanken zum Gesamtvorhaben zu machen. Das Pflichtenheft beschreibt im Detail die gesamten Spezifikationen samt Lösungswege; es gilt als bindende Vertragsform und wird vom Auftragnehmer erstellt. Dessen Abnahme erfolgt allerdings durch den Auftraggeber.

    Weiterführende Informationen im Rahmen einer Systemeinführung finden Sie unter Modularisierung von Förderanlagen.

    Teaserbild: Erik Scherz Anderson  (Lizenz: CC BY-SA 2.0)

    Quelle Grafiken: Präsentation der Masterthesis von Nadine Blattner

     

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  • 2. Mai 2016

    Losgröße

    Die Losgröße definiert die Anzahl der Teile innerhalb einer Serie, die ohne Unterbrechung in einer Charge die Fertigung passieren. Werden Aufträge in einer Produktionscharge, Serie oder einem Batch zusammengefasst, hat dies wirtschaftliche Gründe, der geringere Rüstkosten und kürzere Wegzeiten der Fertigungsteile zu Grunde liegen.

    Begriffsabgrenzung und Größenintervall

    Allgemeine Bezeichnung dieser Bündelung von Stückteilen ist die Batchbildung. Geht es um ihre konkrete Dimension, spricht man in der Fertigung von der Losgröße bzw. Chargengröße. In der Intralogistik werden dafür auch die Begrifflichkeiten Pulklänge oder Seriengröße verwendet.

    Die Grenze der Losgröße ist dabei an die maximale Auslastung der Transportelemente und die Kapazitäten der angefahrenen Stationen gebunden. Die Abfertigung der Stückteile darf dabei keinem Prozessstau zum Opfer fallen.

    Vorausplanung der Losgröße

    Im Vergleich zur Einzel- oder Massenfertigung, liegt die Herausforderung bei der Bestimmung der Losgröße darin, eine Produktionsmenge im Voraus zu bestimmen. Der Eingang einer Kundenbestellung kann beispielsweise in Form einer Avisierung vom Lieferanten dafür verwendet werden, um ähnliche Aufträge zwecks Optimierung der Supply Chain in einem Batch bzw. Los zusammenzufassen.

    Ist die Produktion nicht an eine Bestellung gebunden, überschneiden sich bei der Bestimmung der Losgröße zwei entgegengesetzte Positionen: Die Kosten für die Rüstung der Anlagen, die pro Los entstehen, müssen gegen die Lagerungskosten, die bei einer Überproduktion anfallen, gegeneinander abgewogen werden.

    Berechnung mittels der Andlerschen Losgrößenformel

    Die Berücksichtigung der gegenläufigen Faktoren Rüstkosten und Lagerungskosten mündet in dem Ziel der optimalen Losgröße 1, die das Ziel der Optimierung der Wertschöpfungskette in sich trägt. Demnach handelt es sich um eine im vornherein berechnete Losgröße (eindeutige Anzahl der Fertigungsteile in einer Charge), die die Berücksichtigung der wirtschaftlichen Faktoren inkludiert. Um diese zu erreichen bedient man sich in der Industrie der sogenannten Andlerschen Losgrößenformel:

    Losgröße

    (mit A = Jahresabsatz, Kfp = losgrößenfixe Kosten, kp = variable Stückkosten, p = Zins- und Lagerkostensatz)

    Seit 1929 durch Kurt Andler im deutschen Sprachraum in Umlauf gebracht, bediente man sich dieser Rahmen der Losgrößenbestimmung bei der einstufigen, industriellen Fertigung. Durch die immer komplexeren internen Abläufe, hat sich die Andlersche Formel zum heutigen Zeitpunkt in modifizierter Form vervielfältigt und ist zumeist an die individuellen betrieblichen Prozesse eines Unternehmens geknüpft.

    Ein gutes Beispiel zur Berechnung der Losgröße 1 nach der Andlerschen Losgrößenformel finden Sie in dem PDF der Kaufmännischen Berufsschule 4 in Nürnberg.

    Losgröße in der Praxis:

    Im Zuge der Notwendigkeit einer möglichst effizienten Supply Chain und der Kommunikation ihrer Komponenten unter der Dachmarke “Industrie 4.0“ ist die Losgröße eine der wesentlichen Faktoren zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele und die Gewährleistung der Schonung von Ressourcen. Denn aus der Entstehung von unnötigen Rüstkosten resultiert eine mangelnde Wirtschaftlichkeit, die zu Nachteilen im internationalen Wettbewerb führen kann.

    Über Prinzipien nach denen gefertigt werden kann, lesen Sie unter Fertigungsprinzipien.

    Teaserbild: ©TGWmechanics  / Lizenz: (CC BY 3.0)

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  • 25. April 2016

    Lagerverwaltung oder das Warehouse-Management-System

    Das Warehouse-Management-System (WMS), auch Lagerverwaltung genannt, ist eine unverzichtbare Software für die Steuerung und Verwaltung von Beständen (siehe auch Bestandsverwaltung) und Lagerorten innerhalb geschlossener Betriebe (bspw. Distributionszentren oder Fertigungsanlagen). Es bildet die Schnittstelle zwischen dem System Enterprice-Resource-Planning (ERP) und, soweit eine Fördertechnik vorliegt, dem Materialflussrechner (MFR). Continue reading Lagerverwaltung oder das Warehouse-Management-System

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  • 18. April 2016

    Auftragsdisposition in der Intralogistik

    Die Auftragsdisposition beschreibt die mengenmäßige Zuordnung und Verteilung von Aufgaben beziehungsweise Aufträgen auf interne verfügbare Ressourcen. Vor der Zuweisung sind die sogenannten Leistungsprofile (Aufwände) jedes Auftrags, beispielsweise durch eine Avisierung oder einen Vertrag, bekannt. Zudem ist jeder Auftrag terminiert. Abzuwickelnde Auftragsdispositionen können verbindliche Kundenaufträge oder planungsbedingt vorausgegangene Vorgaben (Prognose, Bedarf) sein. Der Begriff Disposition ist allerdings mehrdeutig. Continue reading Auftragsdisposition in der Intralogistik

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  • 11. April 2016

    Pareto-Effizienz in der Intralogistik

    Die Orientierungsmethode Pareto-Effizienz (auch Pareto-Optimum) beschreibt einen theoretischen Zustand, ab dem die Optimierung eines Teil-Konstrukts (bspw. Teil einer Anlage) zwangsläufig die gegenläufige Entwicklung einer anderen Teil-Komponente bewirkt. In der Intralogistik kommt die Anwendung der Pareto-Effizienz unter anderem bei der Optimierung des Materialfluss-Rechners (MFR) zum Tragen.

    Benannt ist das Optimum nach dem italienischen Ökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto, der mit seinem Wirken in der Wohlfahrtsökonomik zudem weitere Begriffe wie bspw. das Pareto-Prinzip prägte, das ebenfalls ein Wirkungsverhalten im Bereich der Optimierung aufzeigt.

    Die Anzahl aller Pareto-Optima bündelt sich in der Pareto-Menge. Wird bei einem konkreten Fall abgewogen, ob die Optimierung eines Parameters den Zustand verbessert, ohne dass die Leistung anderer Einflussfaktoren verschlechtert wird, bezeichnet man das als Pareto-Kriterium.

    Ein Beispiel: Treffen sich Pareto-Effizienz.svgArbeitsnachfrage und Arbeitsangebot im gegenseitigen Idealbedarf, ist die Pareto-Effizienz erreicht. Da jegliche Entwicklung mit dem Faktor Mensch eine dynamische ist, fungiert das Optimum als Idealzustand für die Optimierung unterschiedlichster Bewegungsmechanismen wie bspw. auf dem Arbeitsmarkt (siehe Grafik) oder dem MFR in der Intralogistik.

    Ein Beispiel aus der Intralogistik: Die Steigerung des Durchlaufs der Warengüter in einer Förderanlage hat einen Güterstau zu Folge. Ohne die Investition in eine Pufferzone, in der die Güter bei Maximalauslastung der Anlage zwischengelagert werden, läuft der MFR Gefahr, Fehleranfälligkeit aufzuweisen.

    Bei laufend angestrebten Optimierungen in der Intralogistik (bspw. auf der Ebene des MFR oder der gesamten Wertschöpfungskette im Supply-Chain-Management) operiert man in der Regel mit einer Vielzahl an Pareto-Optima, die bei dem Prozess einwirken und für eine Entscheidung im mathematischen Vergleich gegeneinander abgewogen werden müssen. Dabei spielen bei der Optimierung innerhalb eines Systems (bspw. MFR) auch sekundäre Parameter hinein, die nicht unmittelbar das Pareto-Optimum zur Folge haben, auf dem Weg dorthin jedoch als Operationsgrößen einen momenthaften Einfluss hin zum Pareto-Optimum abbilden.

     

    Pareto-Effizienz als Endlosschleife

    Im Realszenarium ist die Pareto-Effizienz eine Utopie, weil die Bedingungen unter denen der MFR arbeitet, niemals starr bleiben: Auf Grund von sich kontinuierlich ändernden Außenfaktoren (wie schwankendes Auftragsvolumen, Modernisierung externer Mechanismen, Reorganisation der internen Abläufe), entstehen zwangsläufig immer neue Lücken, die mit der Optimierung des jeweiligen Bereichs geschlossen werden können.

    Erzielt werden können folglich nur partielle Pareto-Optima innerhalb eines Gesamtsystems aus einzelnen Komponenten wie bspw. dem MFR. Der maximal gespannte Bogen innerhalb einer Zustandsoptimierung nimmt mit der Zeit an Spannung ab, weil einwirkende Einflussfaktoren eine laufende Optimierung erfordern.

    Ist der Bogen überspannt und die Optimierung eines Parameters bewirkt die Verschlechterung eines anderen, bezeichnet man das als Trade-Off. Der MFR im dynamischen Zustand weist einen stetigen Optimierungsbedarf auf, das Anstreben der Pareto-Effizienz ist kein reelles Ziel, sondern als theoretisches Werkzeug und damit als Vision zu verstehen.

    Informationen zu Zielen und der Optimierung innerhalb des Materialfluss-Rechners finden Sie unter Die moderne Materialflusssteuerung.

     

    Bildlizenz: © Grafik Angebot und Nachfrage in der Marktwirtschaft (CC BY-SA 3.0)/ Teaser-Bild: WerbeFabrik (CC0)

     

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  • 7. April 2016

    CMR: der Frachtbrief

    Die Bezeichnung CMR stammt aus dem Französischen, Convention relative au contrat de transport international de marchandises par route, und beschreibt das Übereinkommen aller beteiligten Staaten über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr. Sämtliche Vereinbarungen sind im Detail im Frachtbrief nachzulesen. Dieser wird grundsätzlich dem Frachtführer vor dem Transport ausgehändigt. Continue reading CMR: der Frachtbrief

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  • 30. März 2016

    Subkontraktor

    Der Subkontraktor ist der Vertragspartner, der von einem Hauptlieferanten beziehungsweise auch Generalunternehmer für ein Großprojekt mit unterschiedlichen Gewerken beauftragt wird um lediglich eine Teil-Dienstleistung zu erbringen. Er agiert als Subunternehmer. Continue reading Subkontraktor

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  • 23. März 2016

    Was kann die Logistik leisten?

    In den letzten Jahrzehnten hat sich der Begriff „Logistik“ zu einem Allgemeinbegriff entwickelt. Das ist gut so. Aber nicht so gut ist, dass „Logistik“ – insbesondere in den Medien – vielfach falsch verwendet wird und in manchen Unternehmen für alle möglichen Vorkommnisse missbraucht wird. Somit ist es höchst an der Zeit etwas Licht ins Dickicht der Sprachverstümmelung zu bringen. Wir wollen auch nicht den Fehler begehen sogenannte „Was-Fragen“ zu stellen, also Fragen nach dem „Wesen“ einer Sache oder eines Gegenstandes, z.B. „Was ist Logistik“. Denn Fragen nach dem Wesen eines Begriffs bringen uns weder wissenschaftlich noch in der Praxis voran. Wir fragen zu allererst: Worin liegen die Leistungen der Logistik oder anders ausgedrückt:

    Logistik und ihre Leistungen

    Logistische Leistungen sind in einem weiteren Sinne immer Verbesserungen auf dem Gebiete der Versorgungsumwelt von Systemen. Solche Systeme können Unternehmungen, Non-Profit-Organisationen, Verkehr, Krankenhäuser, Haushalte etc. sein. Diese Systeme benötigen physische Versorgungen um existieren zu können. Die physische Versorgungsleistung wird in erster Linie über Informationen gesteuert. Somit ist die physische und informatorische Versorgungsleistung eine der wesentlichen logistischen Leistungen auf einer sehr abstrakten Ebene.

    Worin liegen die Einzelleistungen der Logistik, insofern sie vom jeweiligen „Kunden“ wahrgenommen oder als Wert anerkannt sind? Diese Einzelleistungen der Logistik betreffen – in der Regel – einige typische und wesentliche, die im Folgenden kurz angeführt werden:

    • Lieferzeit
    • Liefertermintreue
    • Lieferfähigkeit
    • Lieferqualität
    • Lieferflexibilität
    • Lieferversorgungssicherheit
    • Liefertransparenz

    Eines kann aber schon hier gesagt werden, dass die Einzelleistungen der Logistik in einem interdependenten Zusammenhang stehen. Beispielsweise ist eine kurze Lieferzeit mit einer hohen Liefertermintreue konfliktär. Jeder Leistungswert der Logistik steht mit den anderen Leistungswerten in einer bestimmten Beziehung. Diese Beziehungen müssen nicht nur konfliktär sein, sie können ebenso unterstützend und in manchen Situationen relativ neutral sein.

    Die Steigerung der logistischen Leistung

    Sollen nun die Einzelleistungen verbessert werden, dann kann man die o.a. Punkte verkürzt so darstellen.

    • Verkürzung der Lieferzeit
    • Erhöhung der Lieferfähigkeit
    • Erhöhung der Lieferqualität
    • Erhöhung der Lieferflexibiltät
    • Verbesserung der Versorgungssicherheit
    • Verbesserung der Liefertransparenz.

    Alle Verbesserungen in einem logistischen System, gehen jedoch einher mit notwendigen Maßnahmen, die entweder höheren Einsatzkosten (Input = Kosten) bedingen oder in einem Abtausch (Trade-Off) von Lieferleistungswerten.

    Logistik und das ökonomische Prinzip – Leistung und Kosten

    Wenn wir vom theoretischen Fall ausgehen, dass in einem Unternehmen alles optimiert ist, dann ist eine Verbesserung einer Einzelleistung nur mit der Verschlechterung einer anderen Einzelleistung möglich (paretooptimaler Zustand) oder die Kosten für die Einzelleistung steigt. Das ist die wesentliche Prämisse des Wirtschaftlichkeitsprinzips (ökonomisches Prinzip). Mit anderen Worten: Leistungen können maximiert werden bei gegebenen Kosten oder bei gegebenen Leistungen können die Kosten minimiert werden. Somit ist „die Logistik“ eine zutiefst wirtschaftliche Disziplin, auch wenn in der Praxis häufig umfangreiche technische und informatorische Kenntnisse notwendig sind.

    Anhand der obigen Definition des Wirtschaftlichkeitsprinzips kann man bereits erkennen, wie weit der theoretische Begriff von der Praxis entfernt ist.

    In meiner 30jährigen Praxis habe ich noch keinen einzigen Fall vollständiger Optimierung kennengelernt. Diese vollständige Optimierung nennt man in der ökonomischen Fachwelt Pareto-Effizienz (Pareto-Optimum). Ein Zustand ist dann paretoeffizient, wenn kein einziges Element des Systems verbessert werden kann ohne nicht zumindest ein anderes Element schlechter zu stellen.

    Die „Slacks“ der Praxis

    In der Praxis ist weder ein Unternehmen in einem statischen Zustand, noch gibt es irgendeine Möglichkeit, das ein System, das sich in einer dynamischen Umwelt befindet jemals paretoeffizient ist. Die Pareto-effizienz ist lediglich ein theoretisches Konstrukt und kann im besten Falle als Arbeitshypothese dienen oder als Leitidee zur Verbesserung des Systems oder Teile des Systems. Die Kehrseite der Leistungssteigerung ist immer ein Steigen von Kosten, die nicht ausschließlich logistische Kosten betreffen muss. Diese fundamentale Grundannahme der vollständigen Optimiertheit eines unternehmenslogistischen Systems ist  – in weiteren Beiträgen gezeigt werden wird – fern der Realität. Somit sind gerade die „Slacks der Praxis“, also die „Durchhänger der Praxis“ mithin die Ursache für Verbesserungen sowohl der Leistungs- als auch der Kostenseite.

    Weitere Informationen zu der Geschichte der Logistik finden Sie unter „Es war einmal…: die Anfänge der Logistik und Intralogistik„.

    Bildquelle: © JiSIGN – Fotolia.com

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  • 21. März 2016

    Das war der 25. Deutsche Materialfluss-Kongress 2016

    Der 25. Deutsche Materialfluss-Kongress in München bot zu seinem Jubiläum ein vielseitiges Spektrum an neuen Entwicklungen und aktuellen Projekten aus den verschiedenen Bereichen der Intralogistik. Die angeschlossene Fachausstellung gab den Unternehmen zusätzlich die Möglichkeit, den Besuchern und Studenten der Technischen Universität München das eigene Portfolio zu präsentieren und das Netzwerk zu erweitern. Die Verleihung des VDI-Innovationspreises und des VDI-Studienpreises während der Abendgala in der Flugwerft Schleißheim rundete das Jubiläumsprogramm ab.

    Eröffnung des Materialfluss-Kongress durch Kongressleiter Prof Dr.-Ing Willibald Günthner

    Kongressleiter und Leiter des Lehrstuhls für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) der TU München, Prof Dr.-Ing Willibald Günthner, eröffnete den Kongress mit einem Rückblick über die technologische Entwicklung der letzten 25 Jahre. Er demonstrierte, wie diese Entwicklungen verschiedene Bereiche der Industrie veränderten und welche Auswirkungen diese Änderungen auf das Gesamtgefüge der Logistik hatten. In der Gegenwart angekommen warf Günthner ein Blick auf die wirtschaftliche Lage der Intralogistik-Branche. Im Jahr 2015 sei ein Wachstum um 3 % zu verzeichnen, dieses Wachstum sei auch für das Jahr 2016 zu erwarten. Die gute Exportquote Deutschlands sei ein wichtiger Baustein dieser Entwicklung. Mit Blick in die Zukunft stellte der Kongressleiter die zunehmende Digitalisierung und die Entwicklungen im Bereich der Industrie 4.0 in den Vordergrund. Die digitale Transformation, die Datenverarbeitung in der Cloud und die Echtzeitinformationsverarbeitung seien die Herausforderungen und bestimmenden Themen der nächsten Jahre in der Intralogistik.

    Die Zeitrechnung vor Google und nach Google

    Diesen Ball nahm Jan van der Velden, Sales Director von Vanderlande Industries auf und bestimmte eine alternative Zeitrechnung: die Zeit vor Google und die Zeit nach Google. Die Entwicklung des Internets und der globalen Vernetzung böten völlig neue Möglichkeiten und brächten auch im gleichen Zuge neue Probleme. Alleine die Tatsache, dass heute ca. 20 Milliarden Geräte mit dem Internet verbunden seien, zeige das Potential der heutigen Zeit. Der wachsende E-Commerce aber auch die unaufhaltsame Urbanisierung verändere die Prozesse der Intralogistik im Vergleich zu der prä-digitalen Ära. Als Präsident der Europäischen Vereinigung der Förder- und Lagertechnik (FEM) beschrieb van der Velden auch die internationalen Herausforderungen und Forschungsthemen der Branche wie Datensicherheit, Energieeffizienz und die steigende Automatisierung.

    Flexibilität durch Cyberphysische Systeme

    Auch Professor Dr.-Ing Dieter Spath, Vorstandsvorsitzender der Wittenstein AG, gab in seinem Vortrag „Neue Dimensionen der Flexibilität – Herausforderungen für die Produzierende Industrie“ spannende Einblicke in die aktuellen Entwicklungen der Produktionsautomatisierung. Menschen in interaktiver Kooperation mit Cyberphysischen Systemen ermöglichen die Flexibilität, die als Wettbewerbsfaktor eine zentrale Rolle spiele. Diese Flexibilität solle jedoch nicht nur aus technischer Sicht betrachtet werden, sondern auch aus der Sicht der Mitarbeiter; die Berücksichtigung von Familienplanung, attraktiven Standorten in urbanen Gefilden und dem demografischen Wandel seien essenzielle Faktoren für ein zukunftsfähiges Unternehmen.

    Über die zwei Kongresstage folgten vielseitige Vorträge in vier parallelen Fachforen. Schwerpunkte lagen auf der Digitalisierung und Best-Practice-Beispielen aktueller Intralogistikprojekte. Das neue Format des Ausstellerforums gab Firmen die Möglichkeit, in 15-minütigen Präsentationen ihre Neuheiten zu präsentieren.

    VDI-Studienpreis, VDI-Innovationspreis – Verleihung bei der Abendgala

    Die Abendveranstaltung in der Flugwerft Schleißheim, einer Außenstelle des Deutschen Museums, schaffte einen festlichen Rahmen für die Preisverleihung des VDI-Studienpreises und des VDI-Innovationspreises. Der Studienpreis, überreicht von Prof. Dr. Frank Thomas, ging in diesem Jahr an den Studenten Johannes Zeiler. Den VDI-Innovationspreis konnte sich Vanderlande Industries mit dem modularen 3D-Shuttlekonzept „Adapto“, einer skalierbaren Lager-, Entnahme- und Transportlösung, sichern.

    Der 25. Deutsche Materialfluss-Kongress endete am Freitag mit einem positiven Resümee der Kongressleitung und einem Ausblick auf das nächste Jahr – der 26. Deutsche Materialfluss-Kongress findet dann am 06./07. April 2017 statt.

     

    Hier finden Sie die Nachlese zum 26. Deutschen Materialflusskongress 2017.

     

     

     

    Bilder © TUP.com

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  • 15. März 2016

    Planungswerkzeug Zeittrichter in Logistik & SCM

    Bei der gemeinsamen Planung der produktionssynchronen Abrufe (PAB) von kompletten Baugruppen und Komponenten eines OEM (Original Equipment Manufacturer) beispielsweise im Automotive Bereich und des Systemlieferanten (sog. 1st-Tier-Lieferanten) werden zeitlich rollierende Pläne nachfrageflexibel angepasst. Neben der Langfristplanung (größer als 1 Jahr) nutzt man in der mittel- und kurzfristigen Planung das Werkzeug „Zeittrichter“.

    Logik von Planung und Zeit – der Zeittrichter

    Je zeitferner der 1st-Tier-Lieferant vom eigentlichen Anlieferpunkt beim OEM entfernt ist, umso größer sind noch die Handlungsoptionen der Lieferkettenbeteiligten. So kann beispielsweise der OEM seine von der rollierenden Mittelfristplanung auf die Kurzfristplanung heruntergebrochenen georderten Arten, Varianten, Mengen der zuzuliefernden Komponenten umso weniger abändern, je kürzer die Zeitlinie bis zum „frozen point“ (sog. Einfrierpunkt) ist, an dem exakt in der richtigen Zeit und in der richtigen Reihenfolge (just-in-sequence) angeliefert wird. Die verbleibende Zeitlinie ist analytisch betrachtet eine Risiko- bzw. Unsicherheitsperiode. Wir sind somit immer weiter in den Trichter der Zeit (Zeittrichter) eingedrungen, bis wir endlich das Ende des Trichters, den Endtermin, erreichen. Die graphische Darstellung dieser Planungs- und Zeitlogik gleicht einem Trichter, daher auch der einprägsame Begriff.

    Einfrierpunkte, Perlenketten und andere Ungetüme

    Der „frozen point“ besagt, dass ab einem bestimmten – sehr zeitnahen – Punkt (z.B. 150 Minuten vor dem endgültigen Verbau der Komponente in das Endprodukt) keine produktionssynchronen Abrufänderungen mehr erlaubt sind. Mit Beginn dieser eingefrorenen Zone gibt es keine elementaren Änderungen der Anlieferpläne (Feinstabrufe). Man spricht von sequenzierten Anlieferungen von Komponenten durch den 1st-Tier in die getaktete Fließfertigung der „synchronen Fertigung“ des OEM. Einige Hersteller nennen diesen Zustand „Perlenkette“. Die Perlenkette ist die nunmehr starre Festlegung von Varianten am Band, die somit nicht mehr einzelne „Perlen“ geändert werden können.

    Unsicherheiten in Pläne gießen

    Auch wenn die produktionssynchronen und sequenzgerechten Abruf- und Anlieferpläne (nicht nur in der Automobilindustrie) mit atemberaubender Akribie von Spezialisten in Logistik & Supply Chain Management geplant und wie mit einem Millimeterpapier Zeit und Raum zugeordnet sind, sind Überraschungen nicht selten. Daher müssen die Unsicherheiten und Risiken in Pläne gegossen werden, in sogenannte Notfallpläne. Diese beinhalten klare Handlungsstrategien und –maßnahmen, was in welchem Notfall von wem zu managen ist. Notfälle im Zusammenhang mit der produktionssynchronen Anlieferung können beispielsweise Probleme beim Transport der Teile zum Endmontagewerk infolge von Unfall sein. Es kann sich aber ebenso um fehlerhafte Teile handeln, die trotz Six-Sigma am getakteten Fließband auffallen. Je zeitnäher das Problem auftaucht, umso schwieriger ist eine erfolgsuneinschränkende Lösung.

    NIO-Teil – Was nun?

    Für zahlrieche Notfälle gibt es eigene Notfallhandbücher mit Notfallplänen. So wird beispielsweise bei einem fehlerhaften Teil (Nicht-in-Ordnung-Teil = NIO) an der Produktionslinie der getaktete Fließfertigungsprozess nicht abgebrochen, sondern durch ein Back-Up-Teil oder durch einen Dummy-Teil ersetzt und das Produkt am Ende der Endmontage ausgeschleust, händisch zerlegt und wieder zusammengebaut. Dies ist in den meisten Fällen kostengünstiger, als ein kompletter – auch nur kurzzeitiger – Stopp des Bandes.

    Die Welt bleibt überraschungsreich

    Trotz immer besserer Prognosen, trotz kluger strategischer Ausrollung von Plänen, trotz aller mittel- und kurzfristigen operativen und taktischen Hochleistungsplanungen verbleibt genügend Platz für Handeln in Form von Improvisation – die „zittrige Hand“. Denn je mehr Hürden und Hindernisse sich Ihren Zielen in den Weg stellen, umso klarer und robuster müssen Ihre geplanten Ziele sein. Die Maßnahmen jedoch müssen das Überraschungsreiche unserer Lieferketten flexibel und wandelbar abfedern!

    Weitere Informationen zur Planung im SCM finden Sie unter Komplexitätskosten – Zwei Seiten einer Medaille.

    Bildquelle: © Judit Klein, Lizenz (CC BY-ND 2.0)

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  • 11. März 2016

    Das war die LogiMAT 2016

    Ein Besucherwachstum von fast 24 %, 130 zusätzliche Aussteller und eine neu erschlossene Messehalle sind die positive Bilanz der LogiMAT 2016 in Stuttgart. Somit hat es die 14. LogiMAT geschafft, als erster Gastveranstalter das Messegelände der neuen Stuttgarter Messe komplett zu füllen. Veranstalter und Messeleitung zeigten sich äußerst zufrieden, auch mit der Resonanz auf die integrierte Handelsplattform TradeWorld.

    Fast schon ironisch ist die Tatsache, dass bei der größten jährlich stattfindenden Logistik-Messe Europas bereits im Vorfeld die Logistik vielfach zum Nadelöhr wurde. Bedingt durch mehrere schwere Verkehrsunfälle am Vortag der Messe war die angrenzende A8 teilweise voll gesperrt, was vielen Standbauern und Messeverantwortlichen einen gehörigen Strich durch den Zeitplan machte. So startete die heiße Phase vor der Messe oftmals mit vielen Stunden Verspätung und zog sich bis tief in die Nacht. Dennoch war am Dienstag, dem Eröffnungstag der Messe, keine Spur von der Hektik des Vortages auszumachen.

    Schwerpunkt Digitalisierung

    Es folgten drei spannende Tage Fachmesse, die sowohl im Portfolio der Anbieter als auch in den verschiedenen Fachforen den aktuellen Entwicklungsstand der Intralogistik widerspiegelten. Schwerpunktthemen der LogiMAT 2016 waren, wie sich auch schon im vergangenen Jahr andeutete, die Entwicklungen im Bereich Industrie 4.0 in Verbindung mit der Digitalisierung und dem Internet der Dinge.

    Die TradeWorld als Plattform für moderne Handelsprozesse

    Ähnliche Trends waren auch auf der TradeWorld zu auszumachen. Die Plattform für moderne Handelsprozesse beschäftigte sich vermehrt mit der Vernetzung des digitalen E-Commerce und des analogen Stationärhandels. Multichannel, Omnichannel und Händlerintegration waren stark diskutierte Themen in den verschiedenen Fachforen in Halle 6. Als deutliche Entwicklung zeichnet sich ab, dass der lokale Einzelhandel nicht, wie in den letzten Jahren vielfach prophezeit, von den Marken zu Gunsten des Onlinehandels aufgegeben wird, sondern dass Synergien gewünscht und realisiert werden.

    Die LogiMAT auf dem Weg nach oben

    Die Mischung aus hochkarätigen Ausstellern, einem breiten Angebotsspektrum und vielfältigen Fachforen scheint beim Fachpublikum der LogiMAT anzukommen: Knapp 43.500 Besucher (+23,8 %) machten sich zur diesjährigen LogiMAT auf den Weg nach Stuttgart, über 20 % davon sogar aus dem Ausland. Die 1.280 Aussteller (+10,2 %) zeigten sich sehr zufrieden, waren die Stände doch fast die kompletten Tage gut gefüllt. Speziell am Mittwoch war an manchen Stellen nur schwer ein durchkommen, so gut war die Messe besucht. „Der deutliche Besucherzuspruch bestätigt gleichermaßen das Messekonzept wie den Entwicklungstrend der LogiMAT insgesamt“ resümiert Messeleiter Peter Kazander. „Die diesjährigen Zahlen rücken das Bild zurecht und unterstreichen die herausragende Bedeutung der LogiMAT für die Intralogistik sowie ihre exponierte Positionierung im internationalen Wettbewerb.“

    Die Sterne stehen also gut für die nächstjährige LogiMAT, die vom 14. bis 16. März 2017 ihre Tore öffnen wird.

     

     

    Quelle der Zahlen: LOGIMAT 2016 IN STUTTGART – ABSCHLUSSBERICHT

    Hier finden Sie die Trends der LogiMAT 2017.

    Bilder: © TUP.com

     

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  • 7. März 2016

    Stock Keeping Unit (SKU)

    Das Akronym SKU, Stock Keeping Unit, beschreibt eine eindeutig identifizierbare Lagereinheit. Eine Lagereinheit umfasst dabei alle identischen Artikel einer bestimmten Produktvariante. Für die Identifikation wird ein Code auf der jeweiligen SKU angebracht, der mittels einer Zahlenkombination und bei Bedarf mit zusätzlich hinzugefügten Buchstaben das lagergeführte Produkt klar definiert.

    Der auf der Stock Keeping Unit angebrachte Code ermöglicht anhand der Zahlen- und Buchstabenkombination (siehe Beispiel), neben der klaren Zugehörigkeit, auch die Möglichkeit der eindeutigen Bestandsverwaltung und somit die Bestandsüberwachung auf Seiten des Herstellers im Lager oder direkt am Point of Sale.

    Im einfachsten Fall wird einer Stock Keeping Unit ein Code zugewiesen, der lediglich aus einer Basis-Artikelnummer besteht. Dies ist der Fall, wenn es beispielsweise vom Produkt keine zusätzlichen Varianten gibt. Eine Bestandseinheit kann aber in verschiedenen Variationen vorliegen. So gibt es einen Pullover eventuell in mehreren Farbnuancen oder in unterschiedlichen Größen. In diesem Fall hilft die SKU exakt die gesuchte Variante des gewünschten Artikels ausfindig zu machen.

    Beispiel für eine Stock Keeping Unit

    Ein Pullover trägt den Titel „adidas Classic Trefoil Sweatshirt“ und wird nur in Größe S und in der Farbe rot produziert. Diesem Artikel kann der Hersteller etwa den SKU-Code 4711-S-R vergeben. 4711 beschreibt den eindeutigen Titel, S die Konfektionsgröße und R die Farbe rot. Gibt es den gleichen Artikel allerdings in unterschiedlichen Größen, muss der SKU-Code ebenfalls variieren: 4711-M-R, 4711-L-R, 4711-XL-R. Der Code selbst ist in der Regel im GTIN- beziehungsweise EAN-Code implementiert. Er kann allerdings auch separat auf einem Etikett geführt werden.

    Langsam- Schnelldreher, Garantie und die Mindesthaltbarkeit

    In Zeiten der Massenproduktion gibt es, wie oben bereits erwähnt, meist mehrere Varianten eines Produkts. Es unterscheidet sich in der Größe, Farbe oder der Aufbereitung (Verpackung, Material, zusätzliche Features).

    In den meisten Fällen wird für die optimale Lagerposition die sogenannte Warenrotation als messbare Kennzahl hinzugezogen. Über die Warenrotation wird zudem die Abverkaufsgeschwindigkeit eines Produkts erfasst. Gilt zum Beispiel eine SKU als Schnelldreher, wird sie prominent an den Kommissionier-Plätzen platziert. Langsamdreher dagegen können weniger prominent gelagert werden – die Pickdichte wird dementsprechend größer beziehungsweise kleiner.

    Wichtig: SKUs können auch auf immaterielle Werte bezogen werden. Dazu gehören Werte wie die Garantie und die Mindesthaltbarkeit. Zudem gilt bei allen erdenklichen SKU-Möglichkeiten: Der Hersteller legt die jeweilige SKU fest.

    Weitere Informationen zum Thema finden Sie auch unter ABC-Analyse.

    Bildrechte: Lizenz – CC BY-NC-ND 2.0, Autor – Pere Tubert Juhé

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