Wenn in der Logistik Risikominimierung zum Risiko wird

Wenn in der Logistik Risikominimierung zum Risiko wird

Logistische Entscheidungen sind letztlich wirtschaftliche Entscheidungen. Dies betrifft beispielsweise größere Investitionen in die Lager- und Fördertechnik. Nachdem also alle möglichen technischen, informatorischen und organisatorischen Fragestellungen abgeklärt sind, muss von Führungskräften in Logistik und Supply Chain Management zwischen zwei oder mehreren Investitionsalternativen aufgrund wirtschaftlicher Überlegungen eine Auswahl getroffen werden. Voraussetzung jedweder wirtschaftlicher Entscheidung muss also sein, dass alle offenen technischen Fragen im weiteren Sinne des Wortes bereits geklärt sind. Aber wie geht man bei der wirtschaftlichen Auswahl von (konkurrierenden) Investitionsalternativen – beispielsweise zwischen Packstation A und Packstation B – richtig vor? Gibt es hierfür rationale Regeln? Oder ist das eine subjektive Entscheidung? Sind es Bauchgefühle, die letztlich entscheiden? Schauen wir uns das näher an:

Strategie der Investitionsentscheidungen

Entscheidungen für oder gegen eine bestimmte Investitionsalternative sind typischerweise mehrstufig, soll heißen „strategisch“:

(1) Von zwei Alternativen mit gleichem Kapitalbedarf ist die mit der höchsten Rendite die wirtschaftlichere Investition.

(2) Von zwei Alternativen mit gleicher Rendite ist die mit dem geringeren Bedarf an Kapital die ökonomischere Lösung.

(3) Entscheidend für die Präferenz einer Investition ist also – aufgrund Pkt. (1) und (2) – nicht der absolute Ertragswert, sondern der relative Ertragswert.

(4) Die Investitionsalternative mit dem höchsten zu erwartenden relativen Ertragswert ist daher die wirtschaftlichste Lösung.

Minimiertes Risiko – investitionsentscheidend?

In der Praxis des Logistikmanagements bzw. des Logistikcontrollings wird zur Beurteilung von Investitionen in Lager- und Fördertechnik außer der Rendite die Kapitalrückflussdauer – ROI – in die Entscheidung einbezogen. Nach der Rendite ist daher die Amortisationszeit ein zusätzliches Bewertungskriterium, das es erlaubt, auch das Risiko bei der Investitionsentscheidung zu berücksichtigen. Dafür sind folgende Überlegungen – möglicherweise – sinnvoll:

(5) Haben zwei Investitionsvorhaben die gleiche Rendite, dann hat jenes mit der kürzeren Amortisationszeit das geringere Risiko und ist daher zu präferieren.

(6) Wenn zwei Investitionsvorhaben die gleiche Amortisationszeit haben, so ist das Risiko gleich und die Investitionen mit der höheren Rendite die wirtschaftlichste Lösung.

(7) Für zwei Investitionsvorhaben mit gleicher Nutzungsdauer und gleicher Rendite ist die Amortisationsdauer gleich und der ROI kein zusätzliches Auswahlkriterium.

 

Hieraus folgt die allgemeine Investitionsstrategie der Ertragsmaximierung bei Risikobegrenzung (nach Timm Gudehus):

„Investitionen sind in der Reihenfolge abnehmender Rendite zu realisieren und bei gleicher Rendite in der Reihenfolge ansteigender Amortisationszeit…“

Die Zeitfalle

Die in vielen Unternehmen feststellbare Managementstrategie der Risikominimierung, nach der Investitionen mit kürzerer Amortisationszeit vorrangig und nur Vorhaben mit einem ROI unterhalb eines vorgegebenen Grenzwerts (Zielwerts) von beispielsweise 3 oder 5 Jahren ausgeführt werden, führt häufig dazu, dass die mittel- und langfristig rentabelsten Investitionen nicht mehr auf dem „Radar“ erscheinen. Unternehmen mit reiner Risikominimierung fallen damit gegenüber anderen Unternehmen im Wettbewerb mittel- und langfristig zurück, die Investitionen primär nach der Rendite entscheiden und den ROI erst nachrangig berücksichtigen.

Die ursprünglich beabsichtigte Strategie der Risikominimierung kann sich somit ins Gegenteil verkehren. Die permanente kurzfristige Ausrichtung der Investitionen – beispielweise in Lager- und Fördertechnik – führt somit zu kurzfristiger Optimierung aufgrund der Ausgrenzung zeitlich ferner liegender „Früchte“. Die in der Consultingsprache so beliebten Begrifflichkeiten wie „Quick Wins“ und „low hanging fruits“ klingen attraktiv, sind aber letztlich – nicht selten – Ursache für die oben beschriebene „Zeitfalle“ im Management von Logistik und Supply Chain.

Weitere Informationen zu Optimierungsstrategien finden Sie im Beitrag Optimierung mittels Prozesskettenmanagement.

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Ernst Kurzmann (http://www.ernstkurzmann.at)
Ernst Kurzmann ist Dozent in den Fachgebieten Internationalisierung, Logistik und Supply Chain Management. Er ist überdies Master of Business Administration (FIBAA-Akkreditierung) und jahrzehntelanger Wirtschaftstrainer und Consultant in Österreich mit Spezialisierung auf statistische und mathematische Berechnungen in Logistik & Supply Chain Management. Seine berufliche Erfahrung hat Ernst Kurzmann bei renommierten Unternehmungen, wie z.B. Unilever, Alcatel oder PepsiCo gesammelt. Seit 20 Jahren ist er selbstständig und hat vor einem Jahr im renommierten Frankfurter Allgemeine Buch Verlag sein Sachbuch "Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben" publiziert, das sich u.a. zu einem Bestseller in diesem Bereich entwickelt hat.

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