2. Oktober 2017

Wie kann Schwarmintelligenz funktionieren?

Zahlreiche Experimente aus der interdisziplinären Schwarmforschung zeigen eindrucksvoll wie ein Schwarm funktioniert, übrigens auch mit den von den Autoren (Ernst Kurzmann und Johannes-Paul Fladerer) betriebenen Ameisenlaboren im Rahmen von Live-Experimenten für die Führungskräfteentwicklung von Erwerbsunternehmen, Non-Profit-Organisationen und Leistungsnetzwerken. Übertragen auf die Anforderungen an Fach- und Führungskräfte von heute, lassen sich, inspiriert durch die imposanten Leistungen von Schwärmen, mitunter auch von Tier- und Menschenschwärmen einige wesentliche Voraussetzungen zur „Generierung“ von Schwarmintelligenz herauskristallisieren.

Jüngere Forschungen aus den verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen – Biologie, Informatik, Robotik, Logistik, Supply Chain Management, Sozialpsychologie, Managementtheorie, BWL und Soziologie – haben zahlreiche – erfolgskritische – Voraussetzungen zutage gefördert, wobei einige – gerade zu Beginn der Beschäftigung mit Schwarmintelligenz – von besonderem Interesse sind.

Motivation und Freiwilligkeit

Schwarmintelligenz setzt für das Individuum einen Anreiz voraus, wenn der jeweilige Beteiligte nicht gerade glücklicherweise intrinsisch motiviert ist. Beteiligte können nicht nur Mitarbeiter, sondern alle Stakeholder einer Liefer- und Leistungskette (Supply Chain) sein. Somit sind Kunden, Lieferanten, Dienstleister, Partner oder Unterlieferanten zu den Stakeholdern zu rechnen. Wie wir aus unserer eigenen beruflichen Erfahrung wissen, ist intrinsische Motivation und Freiwilligkeit nicht bei allen Beteiligten gegeben und daher benötigt man häufig extrinsische Anreize, die sich nicht nur in monetären Gegenleistungen zeigen müssen. Stimuli können somit in der Praxis durch verschiedenste Netzwerkvorteile für den Einzelnen entstehen.

Unabhängigkeit und Konstruktiver Non-Konformismus

Sie zeigt sich in den Meinungen, Überlegungen, Einschätzungen, Beurteilungen oder Entscheidungen der Beteiligten. Unabhängigkeit kann durch möglichst geringe Abhängigkeit von den Meinungen und Entscheidungen anderer besser beschrieben und verständlich gemacht werden. Selbstverständlich wissen wir, wie schwierig es ist, dass beispielsweise Mitarbeiter eines Unternehmens unabhängig von dem Verhalten anderer sein können. Daher sind, wenn man kollektive Mehrwerte generieren möchte, gerade jene Spielregeln zu schaffen, dass dies im weiten Maße gewährleistet ist. Unabhängigkeit kann unter anderem auch durch Konstruktiven Non-Konformismus (Prof. Francesca Gino, Harvard Business School) beispielsweise des jeweiligen Mitarbeiters zum Ausdruck kommen. Hingegen stellt überzogener Konformismus von Gruppen- und Team-Mitgliedern eine echte Hürde für das Entstehen von kollektiven Mehrwerten und damit für die Erfolge von Schwarmintelligenz dar, wohlwissend wie sehr ein Mindestmaß an Konformismus zum Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion) erforderlich ist. Unabhängigkeit bedeutet insbesondere, dass der Gruppendruck nicht dazu führt, dass der Einzelne auf seine eigene Meinung und sein eigenes Urteil verzichtet um mit der Gruppe in Harmonie zu leben.

Diversität

Es ist die Vielfalt der Einzelnen bezüglich Talente, Erfahrungen, Wissen, Fertigkeiten, Sichtweisen, Ausbildungen aber auch in vielen Fällen aufgrund sozialer Herkunft, Alter und Geschlecht. Die Vielfalt der Einzelnen eines Systems stellt eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Entstehen von kollektiver Intelligenz, das wir – mehr oder wenig – synonym für Schwarmintelligenz verwenden, dar. Zahllose empirische Studien aus der Schwarmforschung und der Managementpraxis bestätigen die Macht und Weisheit der Vielfalt von Kollektiven, Gruppen und Teams. Diese Vielfalt als einen positiven und konstruktiven Wertbeitrag im Rahmen von Logistik- und Lieferketten zu erkennen, ist eine absolute Grundvoraussetzung zum Gelingen von Schwarmleistungen, sprich Leistungen durch das Kollektiv (also die Gesamtheit der Lieferketten-Beteiligten). Vielfach wird jedoch Vielfalt bzw. Diversität als eine Hürde von Fach- und Führungskräften mental wahrgenommen. Es gilt somit diese Barriere abzubauen indem nicht nur die wissenschaftlichen Ergebnisse von zahllosen Studien kommuniziert werden, sondern auch und vor allem durch das Management der Wert der Diversität vorgelebt wird. Ein durchaus herausforderndes Unterfangen, wie wir aus eigener Consultingtätigkeit wissen.

Dezentrales Wissen und Verstreutes Wissen

Wissen über die (nur) jene Beteiligte oder Mitarbeiter im Besonderen verfügen, die konkret vor Ort tätig sind, die also über Vorort-Wissen verfügen, das möglicherweise nirgends in Unternehmungen gespeichert oder lokalisierbar ist. Das verstreute Wissen ist typischerweise fragmentiertes Wissen, das in vielen Fällen zudem nur implizit in den Köpfen der Einzelnen einer Organisation vorhanden ist. Implizites Wissen ist in den Organisationen zwar grundsätzlich vorhanden, aber die einzelnen Beteiligten wissen in der Regel nicht, dass sie überhaupt darüber verfügen. Implizites Wissen spielt bei kollektiven Leistungen eines Unternehmens oder auch eines Ordnungssystems wie der Marktwirtschaft eine eminente Rolle. Dezentrales Wissen ist somit verstreutes Vorort-Wissen und stellt vielfach implizites Teilwissen Einzelner eines größeren Ganzen dar.

Vernetzung Vieler (Kommunikation)

Je größer die Anzahl der Einzelindividuen, umso größer die Möglichkeiten und Chancen zur Erzeugung eines leistungsfähigen Schwarmergebnisses. Dieser Effekt kann unter anderem durch das Gesetz der großen Zahlen zum Teil erklärt werden. Das Zusammenwirken vieler wird durch Interaktion im weiten Sinn des Begriffes bewirkt und verstärkt. Eines der wichtigsten Werkzeuge hierfür stellt die Kommunikation mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationsmittel (IuK-Technologien) dar, wobei die jeweilige Technologie nicht unbedingt initialisierend, sondern nur verstärkend wirkt. Die berühmtesten Beispiele hierfür sind mit Sicherheit das Internet und die damit zusammenhängenden Möglichkeiten internetbasierter Technologien.

(In einem separaten Artikel wird auf die indirekte Kommunikation, genannt Stigmergie, näher eingegangen, die übrigens von den Leistungen von Ameisen und Termiten „abgeschaut“ wurde).

Keine zentrale Steuerung/ Heterarchie

Werden die Prozesse „zentral“ gelenkt, beeinflusst das die Teilnehmer. Die Initiatoren dürfen sich erst bei der Auswertung der Ergebnisse wieder einklinken. Schwarmintelligenz setzt in der Regel auf heterarchische Organisation der Gruppenmitglieder. Heterarchie steht für ein Organisationssystem, in dem die einzelnen Organisationsmitglieder in keinem Über- und Unterordnungsverhältnis stehen, sondern formell gleichberechtigt nebeneinander. Heterarchie steht häufig stellvertretend für Selbststeuerung und Selbstbestimmung. Die Entscheidungen sind also nicht von oben zu fällen, sondern werden bottom-up „gefällt“. Die Schwarmmitglieder müssen in ihren Aktionen, Interaktionen und ihrer Kommunikation auf gleicher Augenhöhe agieren. Der Schwarm wird nicht hierarchisch geführt, sondern führt sich im besten Sinn des Wortes selbst, dezentral und von unten, gegenseitig und wechselseitig. Netzwerkorganisationen sind ebenso häufig heterarchisch gesteuert wie echtes Teamworking, bei dem auch der Teamleiter in letzter Konsequenz nicht den „normalen“ Teammitgliedern übergeordnet sein darf.

Aggregation (Verdichtung der genannten Voraussetzungen)

Die schließliche Aggregation aller motivierten, unabhängigen, diversen, dezentralen und kommunizierenden Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung des Schwarms ist eine besondere Herausforderung im Rahmen der „Generierung“ von Schwarmintelligenz, da die jeweiligen Anwendungsfälle nicht nur mit verschiedenen „Zusammenfassungen“ ausgewertet werden können. Die Verdichtung vieler fragmentierter Einzelleistungen in Form von Teilwissen reicht von manchmal einfacher Mittelwertbildung bis hin zu sehr komplexen Aggregationsverfahren, wie das aus Sicht der Autoren beispielsweise das freie Spiel von Angebot und Nachfrage auf einem freien Markt wie der Frachtenbörse geschieht: Der Markt aggregiert sozusagen die vielen „Einzelinformationen“ zu einem Marktpreis und kommuniziert diese wiederum zurück an die Individuen, die sich ihrerseits wiederum in ihrem Verhalten verändern.

Um die angeführten Voraussetzungen für das Generieren von schwarmintelligenten Phänomenen auch praktisch zu unterstreichen, soll in einem weiteren Artikel auf faszinierende Anwendungen in Logistik und Supply Chain Management von renommierten Unternehmungen eingegangen werden.

Weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag Logistikmanagement und Schwarmintelligenz – Führen durch Ergebniserwartung.

Bildquelle: mihajov, Lizenz CC0

Über Ernst Kurzmann

Ernst Kurzmann

Ernst Kurzmann ist Dozent in den Fachgebieten Internationalisierung, Logistik und Supply Chain Management. Er ist überdies Master of Business Administration (FIBAA-Akkreditierung) und jahrzehntelanger Wirtschaftstrainer und Consultant in Österreich mit Spezialisierung auf statistische und mathematische Berechnungen in Logistik & Supply Chain Management. Seine berufliche Erfahrung hat Ernst Kurzmann bei renommierten Unternehmungen, wie z.B. Unilever, Alcatel oder PepsiCo gesammelt. Seit 20 Jahren ist er selbstständig und hat im renommierten Frankfurter Allgemeine Buch Verlag sein Sachbuch "Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben" publiziert, das sich u.a. zu einem Bestseller in diesem Bereich entwickelt hat. Seine aktuelle Publikation „ManagemANT – Was Fach- und Führungskräfte von Ameisen lernen können. Mit Schwarmintelligenz zum Unternehmenserfolg“ ist im August, im Frankfurter Allgemeine Buch Verlag F.A.Z., erschienen.

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