• 15. August 2018

    Das Jidoka-Prinzip in Produktion und Logistik

    Das Jidoka-Prinzip beschreibt die Fähigkeit einer Maschine, einer Anlage oder eines ganzen Systems, sich bei Fehlern, Qualitäts- und Produktionsproblemen selbst abzuschalten. Jidoka bildet neben dem Just-in-Time-Prinzip die zweite tragende Säule im Toyota-Produktions-System (TPS) und ist ein wichtiger Faktor im Lean Management sowie in der Qualitätssicherung. Über Sensoren, Begrenzungsschalter oder sonstige Einrichtungen werden Fehlfunktionen oder auftretende Fehler erkannt, was zur oben erwähnten Selbstabschaltung der Maschine führt. Dieser gesteigerte Grad an Eigenständigkeit der Anlage wird als Autonomation (Automation + Autonomie) bezeichnet; man spricht auch von intelligenter Automation oder von Automation mit menschlichem Touch.

    Jidoka in der Produktion

    Die entscheidende Sichtweise von Jidoka liegt darin, die gefertigten Materialien im laufenden Herstellungsprozess zu kontrollieren, statt eventuelle Fehler erst im Nachhinein festzustellen. Dies ermöglicht eine intensive Ursachensuche der Probleme und kann kurzfristig Produktivitätseinbußen mit sich bringen, steigert aber langfristig die Zuverlässigkeit und damit auch den Profit. Jidoka fungiert als kosteneffizienter Zwischenschritt zu einer vollständigen Automation, bei der auftretende Fehler von der Maschine selbst nicht nur erkannt, sondern auch behoben werden. Dazu wird die Anlage mittels bestimmter Komponenten, wie beispielsweise Sensoren, befähigt. Alle Abweichungen vom Normalbetrieb (Anomalitäten) werden erkannt und wenn möglich selbsttätig ausgeregelt; falls Letzteres nicht möglich sein sollte, wird der Bearbeitungsprozess ebenso selbsttätig gestoppt und den zuständigen Mitarbeitern visuell signalisiert.

    The Toyota term „jido“ is applied to a machine with a built-in device for making judgments, whereas the regular Japanese term „jido“ (automation) is simply applied to a machine that moves on its own. Jidoka refers to „automation with a human touch,“ as opposed to a machine that simply moves under the monitoring and supervision of an operator.

    Toyota-Global

    Vorteile in der Produktion

    • Im Rahmen der Qualitätssicherung ist eine hundertprozentige Kontrolle nicht mehr nötig, da Fehler bereits im Vorfeld automatisch erkannt werden.
    • Ausschuss beziehungsweise Nacharbeit werden reduziert oder sogar ganz eliminiert, da eine fehlerhafte Teileverarbeitung sofort erkannt wird; dadurch werden auch keine mangelhaften Teile in nachgelagerte Prozesse weitergegeben.
    • Maschinen verschleißen nicht weiter durch fehlerhafte Prozesse und Teile.
    • Anlagen und einzelne Maschinen müssen nicht mehr von Mitarbeitern überwacht werden; die reine Überwachung wird als Verschwendung angesehen, konkret: Verschwendung von Zeit. Dadurch kann ein Mitarbeiter mehrere Anlagen gleichzeitig bedienen, in der Gewissheit, dass keine Fehlteile produziert werden (Multi Process Handling).

    Das Jidoka-Prinzip in der Intralogistik

    Auch in der Intralogistik greift das Jidoka-Prinzip, nur anders. So gilt es beispielsweise ebenso im Lager, Verschwendung zu vermeiden. Die entsprechenden Verschwendungsarten können wie folgt aussehen: unnötiger Transport durch zu lange Wege, unnötige Bestände durch falsche Disposition, Nacharbeit durch Kommissionier-Fehler oder Wartezeit durch fehlende Informationen, Mitarbeiter, Materialien oder Teile. Im Kontext von Lean Warehousing stellt Jidoka eine Methode dar, die das Qualitätsmanagement vorantreibt, zunehmenden Kosten- und Effizienzdruck abfedert, den steigenden Anteil von Value Added Services unterstützt und den Einsatz von Fördertechnik und Automatisierungstechnik verbreitet.

    Als Beispiele sind Automatisierungsprozesse innerhalb des Wareneingangs, der Kommissionierung, Inventur sowie in der Abfertigung der Retouren genannt. So werden innerhalb eines Warehouse-Management-Systems, auch Lagerverwaltungssystem, einzelne Arbeitsschritte auf Basis von hinterlegten Informationen automatisiert und rechnergestützt kontrolliert. Im Wareneingang etwa beginnt die Warenkontrolle mit der Avisierung (dem Avis) der Güter. Auf Basis der Avis-Informationen werden vor der eigentlichen Anlieferung die Prozessschritte im Wareneingang automatisch definiert. Die Vereinnahmung ins Logistikzentrum beziehungsweise Distributionszentrum beschreibt neben der Einlagerung gleichzeitig einen Abgleich der vorhandenen Daten: Artikel, Gewicht, Menge, Artikelnummer. Mittels Dialog kann der Mitarbeiter zeitnah einsehen, was genau erfasst wurde und ob die Ware (Lieferscheindaten) mit den Informationen des Avisierten (wird in der Regel durch Systeme wie ERP und WMS unterstützt) übereinstimmt. Um den Prozessabschnitt Wareneingang abschließen zu können, müssen die Daten bestätigt werden; erst danach erfolgt eine vollständige Vereinnahmung der Ware – in der Regel greifen diese Kontrollmechanismen am sogenannten Identifikationspunkt (I-Punkt) und folgen automatisiert einem bestimmten Ablauf, wenn der Mitarbeiter zum Beispiel diesen via Scan auslöst.

    Bei der Kommissionierung gibt es mehrere Varianten, wie automatisiert die eingelagerte beziehungsweise auszulagernde Ware während des Pickens kontrolliert wird. Zum einen bietet etwa die Kommissionier-Art Pick-by-Visions die Möglichkeit mittels detaillierten Informationen (Grafik, Fotos, Text) den Mitarbeiter fehlerfrei zu führen; zum anderen sind Pickprozesse wie Pick-by-Scan, Pick-by-Light und Pick-by-Robot so konzipiert, dass das Lagerverwaltungssystem selbst dem Mitarbeiter genau aufzeigt, welcher Artikel angefasst werden muss – im Zuge des Picks werden automatisch Mengenkontrollen durchgeführt. Stimmt die Systemmenge nicht mit der vorherrschenden Menge im Fach überein, obliegt systembedingt dem Fach ein Klärungsfall. Ein Klärungsfall kann auch der Anstoß des Nachschubs sein.

    Hinweis der Redaktion: Im Gegensatz zum Jidoka-Prinzip in der Produktion werden intralogistische Förderanlagen, etwa ein Taschensorter oder allgemeine Sorter innerhalb einer Kommissionier-Zone, nicht abgeschaltet, wenn beispielsweise Produktfehler erkannt werden. Die fehlerhaften Produkte müssen lediglich aus dem eigentlichen Materialfluss ausgeschleust und separat behandelt werden.

    Manuelle Prozesse bieten Flexibilität

    Der Ausweitung des Jidoka-Prinzips in der Intralogistik steht das ebenso im TPS enthaltene Chaku-Chaku-Prinzip entgegen. Hier wird die Systemleistung durch zunehmenden Personaleinsatz flexibilisiert bei gleichzeitigem Verzicht auf komplizierte Fördertechnik. Setzt ein Distributionszentrum beispielsweise auf ein breites Artikelsortiment, rechnet aber mit einer schwankenden Nachfrage (saisonal), wird zudem die chaotische Einlagerung favorisiert, dann sind manuelle Arbeitsschritte oftmals sinnvoller, als eine automatisierte Technik einzusetzen (siehe dazu die manuelle Sortier-Kommissionierung).

    Zusammenfassung Jidoka-Prinzip

    Die Anwendung des Jidoka-Prinzips befähigt Maschinen und Software, auftretende Fehler im laufenden Prozess zu erkennen und diese gegebenenfalls auch zu beheben oder den aktuellen Vorgang zu stoppen. So können sich Produktionsfehler nicht durch den gesamten, nachgelagerten Prozess ziehen, was wiederum spätere Nacharbeiten oder Verschiebungen der Fertigungsreihenfolge vermeidet. Diese autonome und automatische Qualitätssicherung ist eine wichtige Säule im Lean Manufacturing mit ihrem Ursprung im Toyota-Produktions-System. Innerhalb von Logistikzentren werden ähnliche, meist softwarebasierte, Kontrollmechanismen in Warehouse-Management-Systemen beziehungsweise ERP-Systemen implementiert. Im Gegensatz zu Produktionsstätten müssen in der Intralogistik keine Anlagen gestoppt werden.

    Sie interessieren sich für das Lean-Management, dann lesen Sie auch die Artikel Lean-Methode Heijunka sowie das Kanban-System.

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  • 7. August 2018

    Radio Frequency Identification (RFID)

    Radio Frequency Identification (RFID) ist eine Technologie zur eindeutigen und kontaktlosen Identifizierung von Objekten (Waren, Lebewesen, auch Zustände) jeglicher Art. Sie ermöglicht mit Hilfe von Sender- und Empfängereinheiten eine schnelle und automatische Datenerfassung mittels elektromagnetischer Wellen. Die Technik erschließt im Bereich Logistik, Intralogistik, Materialverwaltung (siehe Bestandsverwaltung), Industrieautomaten, Service und Identifikation neue praktische Anwendungsgebiete. Stehen genügend Informationen auf dem Speicher zur Verfügen, spricht man auch von einer eineindeutigen Identifikation.

    Radio Frequency Identification ersetzt zunehmend altbekannte Eigenschaften des Barcodes (siehe Vor- und Nachteile Barcode und RFID) oder der optischen Erkennung von Objekten. Dabei wird die berührungslose Technologie als Oberbegriff für die komplette technische Infrastruktur verwendet und schließt folgende Elemente mit ein:

    RFID – die Geschichte

    In den 1960er-Jahren wurden die ersten kommerziellen Vorläufer der RFID-Technologie auf den Markt gebracht. Es handelte sich dabei um elektronische Warensicherungssysteme (engl. Electronic Article Surveillance, kurz EAS) um Diebstähle zu unterbinden. Damals war es lediglich möglich, ein Bit an Informationen zu übertragen. Es konnte also nur das Vorhandensein oder das Fehlen der Markierung geprüft werden. Die Systeme basierten zudem auf Mikrowellentechnik oder Induktion. Erst die 1970er-Jahre brachten zahlreiche neue Entwicklungen, die den Einsatz von RFID-Technologie in verschiedenen Bereichen erleichtern sollten. Die Arbeit konzentrierte sich dabei primär auf die Kennzeichnung von Tieren, den Einsatz in der Automatisierung sowie der automatischen Identifikation von Fahrzeugen im Verkehr. Gefördert wurde die Technologie in den 1980ern besonders durch die Entscheidung mehrerer amerikanischer Bundesstaaten sowie Norwegens, RFID-Transponder im Straßenverkehr für Mautsysteme einzusetzen. In den 1990er-Jahren setzte sich die Technologie für Mautsysteme weiter durch; außerdem wurden neue Einsatzgebiete erschlossen, indem man Systeme für Zugangskontrollen, bargeldloses Zahlen, Skipässe und Tankkarten entwickelte.

    Die Jahrtausendwende brachte einen starken Preisverfall der Technik durch Massenproduktion mit sich, der den Einsatz von Transpondern auch in Verbrauchsgegenständen ermöglichte. Die Technologie hatte sich aber so rasant entwickelt, dass es letztlich versäumt worden war, Industriestandards zu definieren. Aktuell wird von diversen Institutionen und Interessenverbänden verstärkt an Erweiterungen, Normierungen und Standards für die Technik gearbeitet.

    RFID – die Technologie

    Es gibt verschiedene Transponder, die sich teilweise stark voneinander unterscheiden. Der Aufbau eines RFID-Transponders sieht prinzipiell eine Antenne, einen analogen Schaltkreis zum Empfangen und gegebenenfalls Senden sowie einen digitalen Schaltkreis und einen permanenten Speicher vor. RFID-Transponder können über einen mehrfach beschreibbaren Speicher verfügen, auf dem während der Lebensdauer Informationen gespeichert werden können.

    Je nach Anwendungsgebiet unterscheiden sich auch die Spezifikationen des jeweiligen Chips:

    • Funkfrequenz
    • Übertragungsrate
    • Lebensdauer
    • Kosten pro Einheit
    • Speicherplatz
    • Funktionsumfang

    Für Spezialanwendungen können auch Kryptografie-Module oder externe Sensoren wie etwa GPS und Temperaturmesser in den RFID-Transponder integriert sein (siehe dazu auch Umweltvermessung). Zudem findet die RFID-Technologie ihren Einsatz innerhalb von Personenschleusen. In der Intralogistik werden die Tags vornehmlich als Führungseinheit für ein Staplerleitsystem oder Fahrerloses Transportsystem genutzt. Dabei sind die Transponder Routen-spezifisch in den Boden eingelassen. Ebenfalls zum Standard gehört die Pulkerfassung, bei der mehrere Tags/Artikel parallel identifiziert werden.

    Radio Frequency Identification – die Systeme

    RFID-Systeme sind grundsätzlich mit Chipkarten verwandt. Die Daten werden wie bei Chipkarten auf einem elektronischen Datenträger gespeichert. Im Vergleich zur Chipkarte erfolgt die Energieversorgung des Datenträgers und der Datenaustausch zwischen Datenträger und Lesegerät durch magnetische oder elektromagnetische Felder – nicht mittels Kontaktfeld.

    Radio Frequency Identification enthält in der Regel zwei Grundbestandteile:

    1. Einen Transponder, der an das Objekt angebracht wird, das identifiziert werden soll.
    2. Ein Lesegerät, das den Transponder auslesen und gegebenenfalls beschreiben kann.

    Der Transponder

    Ein Transponder gehört als Grundbestandteil zu einem RFID-System. Er besteht in der Regel aus den folgenden Komponenten:

    • Speicher
    • Koppelelement, beispielsweise eine Spule oder eine Antenne
    • Elektronischer Mikrochip

    Auf dem Transponder sind folgende Daten gespeichert:

    • Ein eindeutiges Identifizierungsmerkmal, beispielsweise die Seriennummer des Mikrochips
    • Gegebenenfalls Informationen (Produzent oder Artikelnummer)

    Vorteile der RFID-Technologie sind die Möglichkeit des Überschreibens von Daten und die Möglichkeit des Ergänzens von bestehenden Informationen. Zudem können in RFID-Transpondern Sensoren integriert werden; sogenannte RFID-Sensor-Transponder. Entscheidende Faktoren für die Baugröße eines RFID-Transponders sind bestimmte Anforderungen an die Antenne, die Sendeleistung und an das Gehäuse. Je nach Frequenz beziehungsweise Wellenlänge wird die Form und Größe der Antenne bestimmt.

    Das Lesegerät

    Das Lesegerät eines solchen Systems besteht aus einer Lese- beziehungsweise Schreibeinheit und einer Antenne. Durch das Senden von elektromagnetischen Wellen wird ein elektromagnetisches Energiefeld erzeugt und die Kommunikation zwischen Lesegerät und Transponder realisieren Radiowellen. Während einer Kommunikation ist der Transponder erst aktiv, sobald er in den Empfangsbereich des Lesegerätes hineingerät, wobei die eigentliche Aktivierung durch eine Koppeleinheit erfolgt – ähnlich dem Handshake-Verfahren innerhalb eines Modems.

    Transponder: passiv und aktiv

    Passive RFID-Transponder

    Sie beziehen ihre Energie zur Übertragung der Informationen induktiv aus den empfangenen Funkwellen. Die Menge der gespeicherten Daten ist wesentlich geringer als bei aktiven RFID-Transpondern. In ihrem Speicher wird üblicherweise eine eindeutige Identifikationsnummer (GUID = Globally Unique Identifier) hinterlegt. Manche passiven Transponder sind mit einem wieder beschreibbaren Speicher ausgerüstet.
    Passive RFID-Transponder sind im Vergleich zu aktiven RFID-Transpondern kleiner und leichter, haben eine geringe Reichweite, eine nahezu unbegrenzte Lebensdauer und sind vergleichsweise günstig.

    Merkmale eines passiven Transponders im Überblick:

    • Induktive Energieversorgung aus den empfangenen Funkwellen
    • Transponder können nur gelesen werden
    • Geringe Speicherkapazität
    • Speicher für eindeutige Identifikationsnummer GUID = Globally Unique Identifier (global eindeutige Kennziffer)
    • Kleiner und leichter als aktive RFID-Transponder
    • Geringe Sendereichweite
    • Nahezu unbegrenzte Lebensdauer
    • Günstig

    Beispiel für einen passiven Transponder: Smart Label:

    Zu den passiven RFID-Transpondern gehören beispielsweise die Smart Labels, die vom Formfaktor sehr dünn sind und auf einer Folie aufgebracht werden. Auf diese Weise können sie ähnlich einem Klebeetikett verwendet und direkt auf Produkte aufgeklebt werden. Die Kommunikation geschieht dort über eine induktive Kopplung mit dem Lesegerät, wobei meist eine Frequenz von 13,56 MHz verwendet wird. Der Sender wird induktiv über das Lesegerät mit Energie versorgt.
    Smart Labels lassen sich in drei Kategorien einordnen: Read-Only-Transponder, Write-Once/Read Many und Read and Write.

    Read-Only-Transponder

    Read-Only-Transponder können nur einmal, in der Regel vom Hersteller, mit Informationen bestückt werden. Ein Überschreiben der Daten ist nachträglich nicht mehr möglich. Ihre Lebensdauer ist meist kurz und prozessorientiert.

    Write-Once/Read Many (WORM)

    WORM-Transponder können vom Kunden nur einmal beschrieben werden. Nach dem Speichern von Informationen, können die Daten zwar nur noch ausgelesen werden; wobei das Auslesen mehrmals vonstattengehen darf.

    Read and Write

    Read-and Write-Transponder erlauben uneingeschränktes Beschriften und Änderungen am Speicherinhalt. Viele Read-and Write-Transponder verfügen zudem über einen Schreibschutz, sodass bei Bedarf die gespeicherten Informationen vor Löschen beziehungsweise Überschreiben geschützt sind.

    Aktive RFID-Transponder

    Sie verfügen über eine eigene Stromversorgung und können typischerweise sowohl gelesen, als auch beschrieben werden.

    Aktive RFID-Transponder befinden sich normalerweise im Ruhezustand, das heißt, sie senden keine Informationen aus. Nur wenn ein spezielles Aktivierungssignal empfangen wird, aktiviert sich der Sender. Der interne Speicher kann, je nach Modell, bis zu einer Million Bytes aufnehmen. Aktive Transponder sind im Vergleich zu passiven RFID-Transpondern meist größer, besitzen eine höhere Sendereichweite, haben eine geringere Lebensdauer und sind deutlich teurer.

    Merkmale eines aktiven Transponders im Überblick:

    • Batteriebetrieben
    • Transponder können sowohl gelesen als auch beschrieben werden
    • Senden im Ruhezustand keine Informationen aus – Sender aktiviert sich bei Signal
    • Der Speicher kann je nach Modell bis zu einer Million Bytes aufnehmen
    • Verhältnismäßig groß
    • Hohe Sendereichweite
    • Geringere Lebensdauer
    • Signifikant teurer

    Sonderfall: semi-passive RFID-Transponder

    Im Gegensatz zu passiven Transpondern verfügen semi-passive Transponder über eine eigene Energieversorgung, etwa in Form einer Batterie oder einer Solarzelle.
    Diese Energie dient nur als Energieversorgung für den RFID-Chip, nicht für die Datenübertragung. Die für die Datenübertragung erforderliche Energie und Sendefrequenz beziehen semi-passive Transponder, wie die passiven Transponder, über die Radiowellen des Lesegerätes. Da das Feld des Lesegerätes zur Energieversorgung des RFID-Chips nicht mehr benötigt wird, kann ein schwächeres Feld als zum Betrieb eines passiven Transponders eingesetzt werden. Dies kann zu einer deutlichen Erhöhung der Kommunikationsreichweite führen, falls es für den Transponder möglich ist, die entsprechenden Signale zu empfangen.

    Transponder durch Polymerdruck

    Mittels Polymerdruck oder alternativen Druckverfahren können mittlerweile flexible und kostengünstige (Preis liegt bei weniger als ein Cent pro Stück) RFID-Transponder hergestellt werden – auch außerhalb von industriellen Umgebungen. Zudem gibt es bereits Beispiele, bei denen die RFID-Technologie direkt in Einwegprodukten verarbeitet wird. Die Herstellung von RFID-Tags entfällt somit.

    Frequenzen und Einflussfaktoren

    Funktionalität: RFID steht grundsätzlich in spezifischen Abhängigkeiten - beispielsweise hinsichtlich der Frequenzen.

    Kommunikationsprobleme

    Die Vielzahl von unterschiedlichen Geräten und Etiketten ist nur selten vollständig zueinander kompatibel. Die verwendeten Frequenzen und bevorzugten Standards unterscheiden sich regional sehr stark. Kommunikationsprobleme kann es auch bei Produkten mit hohem Wasseranteil (Joghurt, Mineralwasser) und beim Einsatz an Gegenständen mit Metallteilen (Einkaufswagen, Autoteile, Förderbänder) geben. Diese können die ohnehin schwachen Abstrahlungen von etwa passiven RFID-Transpondern noch weiter mindern. Eine ähnliche Beeinträchtigung kann auftreten, wenn der RFID-Transponder direkt an Produkten mit hoher Dichte angebracht ist.

    Zusammenfassung RFID

    RFID (Radio Frequency Identification) bezeichnet sowohl die entsprechende Technologie als auch die technische Infrastruktur, die eine schnelle, automatische Datenerfassung via elektromagnetischer Wellen ermöglicht. Dadurch können Waren, Lebewesen und Zustände eindeutig identifiziert werden; und zwar kontaktlos. Bestehend aus Sender- und Empfängereinheiten unterscheiden sich die Systeme in ihren Ausformungen, Funktionen und Eigenschaften. Ziel ist es, internationale Standards zu etablieren, wie man sie beispielsweise bei EPAL-Ladungsträgern findet.

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  • 31. Juli 2018

    POS-System, Lagerverwaltung und die Filiallogistik

    Ein Kassensystem, auch POS-System genannt, ist eine Software, die einen bestimmten finanziellen Verkehr eines Bestandes beziehungsweise einer Ware dokumentiert. Im Allgemeinen beschreibt das POS-System die Gesamtheit aller eingesetzten Clients (Hardware) und der dazugehörigen Software, die mit einer elektronischen oder PC-Registrierkasse verknüpft sind; dazu gehören mittlerweile auch Endgeräte, wie Smartphone und Tablet. Es gibt zwei Arten von Kassensystemen: für die Gastronomie und für den Handel. Während in der Gastronomie POS für Point of Service steht, bezeichnet es im Handel den Point of Sale, also den Ort und Vorgang von Verkauf, Kauf, Bezahlvorgang sowie der sogenannten Filiallogistik. Dieser Artikel befasst sich ausschließlich mit Kassensystemen des Handels.

    Komponenten eines POS-Systems (Kassensystems)

    Wenn Waren oder Dienstleistungen gehandelt werden, ist das zentrale Gerät beim Bezahlvorgang die Registrierkasse. Seit ihrer Erfindung 1879 dient sie dazu, bestimmte kaufmännische Daten zu erfassen, insbesondere Bargeldumsätze abzurechnen und Belege beziehungsweise Quittungen zu erstellen. Man unterscheidet zwischen offenen Systemen, die aus Standardhardware und -betriebssystem sowie einer Kassensoftware bestehen und geschlossenen Systemen, bei denen in der Regel die Software keinen freien und quellenoffenen Code verwendet.
    Hardware- und Software-Komponenten eines Kassensystems können sein:

    • Thermobondrucker
    • Barcodescanner (siehe Pick-by-Scan)
    • Kassenschublade
    • Programmierte Kassentastatur
    • Tablet, Smartphone
    • EFT-Zahlungsterminal
    • Etikettendrucker
    • Kundenanzeige
    • Schnittstelle zum Distributionszentrum (Nachschub)
    • Schnittstelle zum übergeordneten ERP-System*
    • Kassensystemsoftware

    *In der Regel werden ERP-Systeme nur bei großen Filialen mit verknüpftem Onlineshop ans POS-System angebunden. Dabei wird es dem Kunden ermöglicht, online seine Ware zu bestellen und lokal in der Filiale abzuholen. Über die so vernetzten Systeme wird der Warenbestand bei Buchungen automatisch synchronisiert.

    Anbindung der Kassensysteme / die Filiallogistik

    Das Kassensystem inklusive der Software bildet den kaufmännischen und dokumentarisch (Quittung) gespeicherten Abschluss zwischen dem jeweiligen Händler und seinen Kunden ab. Ein solches System kann mobil oder stationär gehandhabt werden. Meist arbeitet im Hintergrund, cloudbasiert oder lokal installiert, ein ERP-System, welches bei Bedarf direkt mit der Finanzbuchhaltung und dem Materialwirtschafts- beziehungsweise Warenwirtschaftssystem (Direktverkauf ohne Zwischenhändler) verbunden ist – ein modernes Kassensystem kann demnach auch den Nachschub innerhalb einer Lagerverwaltungssoftware anstoßen, man spricht in der Gesamtheit dann auch von der Filiallogistik. Dabei hängen die spezifischen Funktionen sehr von der jeweiligen Branche und den gehandelten Gütern sowie Dienstleistungen ab. Beispielsweise müssen Kassensysteme für den Textileinzelhandel die Größen und Farben verwalten (Stock Keeping Unit, SKU), damit überhaupt automatisiert Nachbestellungen eingeleitet werden können.

    • Eine ebenfalls gegebene System-Kombination ist die Variante, bei dem das POS-System den Nachschub direkt beim ERP anstößt. Sprich, neue Ware muss vom Logistikzentrum zur Filiale. Dabei beauftragt das ERP die benötigten Waren beim Warehouse-Management-System (Lagerverwaltung).
    • Eine weitere Variante könnte die lokale Situation innerhalb der Filiale selbst beschreiben. Das Filiallogistiksystem fungiert als WMS und ordert beispielsweise neue Ware für eine dafür vorgesehene Verkaufsfläche (siehe dazu auch Flächenrentabilität) – die Ware kann dabei bereits im Bestand der Filiale sein; sie wird lediglich für eventuelle Stoßzeiten aufgestockt.

    Der Übergang zwischen Warenwirtschaftssystem (WWS) und ERP-System ist nicht klar definiert. Die Abgrenzung erfolgt in der Regel anhand des Funktionsumfanges. Sind zum Beispiel Funktionen oder Module im Bereich Controlling und Materialwirtschaft integriert, spricht man eher von einem ERP als von einem WWS.

    Becker, Jörg; Vering, Oliver; Winkelmann, Axel: Softwareauswahl und -einführung in Industrie und Handel. Vorgehen bei und Erfahrungen mit ERP- und Warenwirtschaftssystemen



    POS-System in Polen - das System wird von einem Tablet und externen Drucker unterstützt.

    Abbildung 1: Ein modernes POS-System ist mobil ausgelegt und wird entweder von einem Tablet oder Smartphone unterstützt. Ein externer Drucker und eine EC/Kreditkarten-Vorrichtung runden das System ab.





    Speziell die Filiallogistik rückt in Zukunft immer mehr in den Fokus. So müssen Warenannahme, Qualitätskontrollen und das Sortieren in die Regaleinheiten gut organisiert sein. Hinzu kommt das Handling mit Retouren und klassischem Leergut. Die Problematik: Durch den Onlinehandel muss der Einzelhandel immer mehr mit Einbußen rechnen, die klassischen Margen von vor zehn Jahren sind Geschichte – die Gewinneinbrüche allerdings Realität und somit wettbewerbsrelevant. *Ursachen für die sogenannten Out-of-Stocks (Regal-Lücke) finden sich überwiegend im Einflussbereich der Handelsfilialen wieder. Dazu zählen Fehlprognosen der Abverkäufe, verspätete oder unterlassene Bestellungen sowie Verzögerungen bei der Regal-Befüllung und ineffiziente Räumprozesse auf den Verkaufsflächen.

    *Einleitung – ‚Management der Filiallogistik im Lebensmittelhandel‘ / Florian Hofer

    Betrachtet man die Logistikkette vom Großhandel zum Einzelhandel – von der Rampe bis ins Kundenregal, so scheint der Anteil der letzten “30 Meter” unbedeutend zu sein. Doch gerade auf diesen letzten Metern entstehen hohe Kosten. Die Großhandelslogistik endet mit Ihrer Verantwortung meist an der Rampe der Filiale. Die Filialmitarbeiter sind keine Logistiker und tragen doch deren Verantwortung.

    I.L.P-Management Consulting

    Wichtig hierbei sind die Verschmelzungspunkte einer erfolgreichen Filiallogistik sowie der dahinter geschalteten Intralogistik. So verlangt, laut Florian Georg Hofer, die Gestaltung von Logistikkonzepten einerseits die Sicherstellung eines marktorientierten Lieferservices, andererseits die Leistungserfüllung im Rahmen eines wirtschaftlich vertretbaren Aufwandes. In seiner Dissertation ‚Management der Filiallogistik im Lebensmitteleinzelhandel‚ überträgt er genau diese Forderungen auf die Filiallogistik – „bezogen auf die mit der Bereitstellung einer möglichst hohen Regalverfügbarkeit unter Berücksichtigung des damit verbundenen Aufwandes“. Seiner Meinung nach, handelt es sich bei „beiden Zielvorgaben um gegenläufige Zielgrößen, deren effiziente Lösung zwischen den beiden Extremzielen liegt“.

    Zahlungsverfahren am POS

    Neben der klassischen Bezahlung mit Bargeld, gibt es noch zahlreiche bargeldlose Optionen. Diese bieten auch permanent technische Innovationen, die den Bezahlvorgang vereinfachen sowie beschleunigen und zudem Kundendaten liefern sollen. Dies betrifft eine örtliche Zuordnung genauso wie Einkaufszeiten, Gewohnheiten und Vorlieben. Zu den häufigsten bargeldlosen Zahlungsverfahren zählen Girocard (vormals EC/Electronic Cash) und Kreditkarte (MasterCard, Visa, American Express). Mittlerweile setzen Unternehmen auch auf Click and Collect (siehe Cross-Channel) in Verbindung mit dem Bezahldienst PayPal: Der Kunde kauft online seine Ware, bezahlt via PayPal und holt seine Ware direkt am Point of Sale (POS) ab.

    Zusammenfassung

    Die Gesamtheit aller Hard- und Software-Komponenten, die um eine PC-Registrierkasse oder elektronische Registrierkasse eingebunden sind, bezeichnet man als Kassensystem oder POS-System. Es kann mobil und stationär gehandhabt werden und dient dazu, den Geschäftsvorfall zwischen Händler und Kunde abzubilden und zu speichern. Darüber hinaus kann ein ERP-System im Hintergrund laufen und mit dem POS-System verknüpft sein, wodurch ein modernes Kassensystem auch den Nachschub innerhalb einer Lagerverwaltungssoftware anstoßen kann. Für diese Anbindung mit dem Warenwirtschaftssystem muss ein Kassensystem abhängig von der Branche und den gehandelten Gütern unterschiedliche Funktionen erfüllen, da es einen relevanten Faktor für eine effiziente Filiallogistik sowie die dahinter geschaltete Intralogistik darstellt.

    Teaserbild: Autor – Travelarz / CC BY-SA 3.0 PL

    Abbildung 1: Autor – Travelarz / CC BY-SA 3.0 PL

    Sie interessieren sich für Themen rund um den E-Commerce und vernetzte Warenwirtschaftssysteme, dann lesen Sie bitte auch die Artikel Multi-Channel sowie Omni-Channel.

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  • 25. Juli 2018

    Online Analytical Processing (OLAP) in der Logistik

    Die Grundlage für profunde unternehmerische Entscheidungen bilden Daten und deren Auswertung. Der Datenverarbeitungsprozess mittels Online Analytical Processing (OLAP) beschreibt Technologien, Methoden sowie Tools, die eine unmittelbare Analyse multidimensionaler Informationen ermöglichen. OLAP wird zu den analytischen Informationssystemen gezählt und den hypothesengestützten Analysemethoden zugeordnet. Mithilfe von OLAP kann eine Analyse nach verschiedenen Gesichtspunkten durchgeführt werden; wobei die multidimensionale Betrachtung von Daten im Fokus steht.

    Die Wirkungsweise von OLAP lässt sich am Besten durch ein Beispiel veranschaulichen: Ein Online-Shop verkauft zehn verschiedene Teesorten. Zu den relevanten Daten zählen vornehmlich der Umsatz jeder Sorte in einem bestimmten Zeitraum, beispielsweise pro Monat. Die Teesorten sind noch in zwei Produktgruppen geteilt, Kräutertees und Schwarztees, was wiederum die Information generiert, wieviel Umsatz jede Produktgruppe macht. Auch der Faktor Zeit ist hierarchisch unterteilt, und zwar in Jahren, Quartalen und Monaten. Die Tees werden im Raum DACH vertrieben, also in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Auch diese Daten werden einbezogen, was ersichtlich macht, wo welcher Tee wieviel Umsatz generiert – ortsbezogene Daten können dabei weiter hierarchisiert werden, indem man die einzelnen Regionen der Länder zu den bestehenden Daten aufnimmt. Hinzu kommen weitere Möglichkeiten, Datensätze detailliert zu extrahieren: Beispielsweise können einzelne Aufträge nach der Bestellart unterteilt werden; wurde per Telefon, Bestellformular oder direkt im Onlineshop bestellt.

    Wichtig: Auch wenn die Datensätze auf den ersten Blick simpel erscheinen, ist eine multidimensionale Datenbankanalyse recht anspruchsvoll. So kann eine solche Auswertung im Zuge einer Musteranalyse, kurz Data Mining, oder Data Mart, einer Teildatenbankauswertung innerhalb eines Data Warehouse, abgewickelt werden. In der Regel bezieht ein solches Datenverarbeitungssystem die benötigten Daten aus einem Data Warehouse – auch weil die Informationen meist aus verschiedenen operativen Datenbanksystemen eines Unternehmens stammen.

    OLAP in der Intralogistik

    Wenn nun die Logistik optimiert werden soll, wertet man aus, wo es am wirtschaftlichsten wäre, die Teesorten zu lagern oder am welchem Lagerort welche Sorte in welcher Menge vorrätig sein muss. Die dafür nötigen Kennzahlen werden unter verschiedenen Gesichtspunkten analysiert, die auch Dimensionen genannt werden. Sie stellen mit den beschriebenen Hierarchien einen weiteren typischen Begriff dar. Will man etwa wissen, wieviel Kräutertee im Salzburger Land verkauft wird, setzt man einen interaktiven Abfrageprozess in Gang, woraufhin die Auswertung ad hoc erfolgt und diese die Grundlage für die Entscheidung bildet, ob zum Beispiel standortbedingt ein grenznahes Lager bezogen wird (siehe dazu auch Key Performance Indicators – KPI)

    OLAP und die Nachteile in der Logistik

    Die Abfrage via OLAP unter verschiedenen Analysegesichtspunkten ist zwar hilfreich, weil sich beispielsweise ein Produktmanager für andere Kennzahlen interessiert als ein Bereichsleiter. Doch betrachtet man die vorhandenen Kennzahlen innerhalb eines Lagerverwaltungssystems, greift OLAP grundsätzlich auf Datensätze zu, die bereits kombiniert oder zumindest aus mehreren Quellen konsolidiert wurden. Zudem stellt ein Data Warehouse Informationen in unterschiedlichen Formaten zur Verfügung. Ist in der Folge die Analyse selbst komplex und werden große Datenmengen benötigt, können Datenbanken längere Zeit blockiert sein (siehe oben Data Mart). Ein Grund, warum solche Analysen meist lokal laufen.

    Der OLAP-Würfel / OLAP-Cube

    Die Struktur, die OLAP anschaulich macht, wird in der Regel mit dem OLAP-Würfel, auch OLAP-Cube genannt, visualisiert. Bei diesem mehrdimensionalen Würfel werden die Daten als Elemente angeordnet, gespeichert und seine Dimensionen (Eigenschaften) stehen für die jeweilige Ausprägung einer Abfrage; welche wiederum als Achse den Absatz, Nettoumsatz, Preis, Produkt oder etwa die Region umfassen kann. Innerhalb dieses Würfels werden die benötigten Kennzahlen als Fakten bezeichnet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form verdichten und wiedergeben. Sie werden innerhalb von Ausprägungen an sogenannte Knotenpunkte (siehe Abbildung) festgelegt und ermöglichen so verschiedene Grundoperationen, bei denen Daten aus den verschiedenen Perspektiven analysiert werden können. Sprich, durch die Selektion einer bestimmten Perspektive oder eines Detaillierungsgrades sind Reports und Auswertungen mit unterschiedlicher Aussagekraft erstellbar. Kriterien lassen sich zudem fast beliebig miteinander kombinieren*.

    Der OLAP-Cube, auch OLAP-Würfel, ist ein Hilfsmittel, um Kennzahlen und Dimensionen zu visualisieren.

    Der OLAP-Würfel, auch Cube-Operator genannt, wird zur Darstellung von Daten beziehungsweise Informationen genutzt. Mit einem Klick auf die Grafik, vergrößert sich die Ansicht.

     

    Zusammenfassung

    OLAP-Systeme dienen der Entscheidungsfindung in einem Unternehmen, indem sie vorhandene Daten von unterschiedlichen Gesichtspunkten aus analysieren und auswerten können. Die an das System gestellten Fragen leiten sich von einer Hypothese ab, die bestätigt oder widerlegt wird. In diesem Zusammenhang bildet der Datenverarbeitungsprozess oftmals die technologische Basis für Business-Intelligence-Anwendungen.

    * Big Data Insider – was ist ein OLAP Cube

    Teaserbild: Nick Youngson / CC BY-SA 3.0

    ITWissen: Grundlage OLAP-Cube

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  • 18. Juli 2018

    Wertschöpfende Prozesse

    Wertschöpfende Prozesse transformieren Güter in Güter mit einem höheren Geldwert. Es sind Tätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die ein Gut wertvoller machen. Dabei wird der eigentliche Wert aus den Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter geschöpft. Nach Haufe* „dienen diese Art von veredelnden Prozessen unmittelbar zur Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen“.

    Innerhalb einer Geldwirtschaft ist die Wertschöpfung das Ziel produktiver Tätigkeit und wird berechnet, indem die Vorleistungen von den Gesamtleistungen abgezogen werden. So lässt sich sagen, dass von der Entwicklung über die Produktion bis hin zur Logistik alle Prozesse zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen. Insbesondere im Supply-Chain-Management bezieht sich Wertschöpfung auf das Unternehmen und das Wertschöpfungsnetzwerk (siehe auch Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment), das die Unternehmen untereinander verbindet. Auf die Wertschöpfung eines Unternehmens wirken sich einerseits die Höhe der eigentlichen Produktivität aus und andererseits die Reduzierung von Verschwendung.

    Eine Antwort auf die Frage welche Arbeitsschritte, Aktivitäten und Prozesse als wertschöpfend betrachtet werden können, erhält man durch die Überlegung, ob der Kunde bereit ist dafür zu zahlen. Kunden sind sicher bereit dafür zu zahlen, dass z.B. die Räder an ihrem neuen PKW sicher montiert sind. Die im Unternehmen notwendigen logistischen Prozesse, die die Räder zu ihrem Montageort transportieren, sind aus Sicht des Kunden dagegen mit keinem Wert verbunden. Insofern ist er nicht bereit dafür zu zahlen und sämtliche internen logistischen Aktivitäten sind entsprechend nicht wertschöpfend.

    Springer / VDI-Buch Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen

    Wertschöpfende Prozesse in der Praxis

    Beispiel 1

    Ein Unternehmen stellt Schubkarren her. Dazu kauft es das Rad und die Wanne ein, um nur noch das Rad anschrauben zu müssen. Durch die Tätigkeit des Anschraubens erhöht sich der Wert des Gutes. Die Wertschöpfung berechnet sich somit, indem vom Wert der fertigen Schubkarre (Gesamtleistung) der Materialkauf, die Arbeitsleistung und weitere erbrachte Leistungen (alles Vorleistungen) abgezogen werden.

    Bespiel 2

    Ein Unternehmen verkauft Pullover und bekommt eine Retoure zurück ins Lager geliefert. Der zurückgeschickte Pullover ist allerdings verknittert und leicht verschmutzt und kann so nicht mehr zum herkömmlichen Preis verkauft werden. Über die Prozessabschnitte Wareneingang und Warenkontrolle wird entschieden, die Ware mittels spezieller Säuberung und Bügeln so aufzubereiten, damit in diesem Fall der Pullover nicht vollwertig, aber zumindest überhaupt noch verkauft werden darf (B-Ware) – siehe dazu auch die Bestandsverwaltung.




    Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistung

    Der Begriff der Wertschöpfung ist nicht exakt und absolut zu definieren, da er in verschiedenen wirtschaftlichen Bereichen wie Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft und Finanzwirtschaft vielfältig verwendet wird. Entscheidend ist aber, dass der Input (die Vorleistung) dauerhaft geringer sein sollte als der Output (die Gesamtleistung), da sonst eine negative Wertschöpfung (die Blindleistung) entsteht, die die wirtschaftliche Existenz eines Unternehmens gefährdet.

    Wenn, wie im zweiten Beispiel, der Pullover nicht nur verknittert und verschmutzt, sondern auch zerrissen wäre, dann würde ihn das Reparieren, also das Zusammennähen, zwar wieder in den ‚normalen‘ Wertzustand transformieren, allerdings wären die Kosten dafür in der Regel so hoch, dass die Wertschöpfung in den negativen Bereich sinkt. In so einem Fall würde die Tätigkeit dazu führen, dass die Vorleistung inklusive der Nacharbeit (Retoure, Veredlung) die Gesamtleistung übersteigt (Lesen Sie dazu auch die Funktionen eines Lagers).

    Beseitigung von Verschwendung

    Der ökonomische und effiziente Einsatz von Ressourcen ist ein entscheidender Faktor, wenn es um wertschöpfende Prozesse geht. In diesem Zusammenhang gilt das Toyota-Produktionssystem (TPS) als wegweisend. Diese Sichtweise auf ein Unternehmen legt sehr streng aus, was ein wertschöpfender Prozess ist und was nicht. Daraus leitet sich schließlich das fundamentale Muda-Prinzip ab, das für die Beseitigung jeglicher Verschwendung steht (siehe auch Lean Administration).

    Nimmt man die Montage-Tätigkeit aus Beispiel 1, deren wertschöpfender Prozess darin besteht, ein Rad mit einer Schraube zu befestigen, wird deutlich, wie eng Toyota einen wertschöpfenden Prozess definiert: Wenn man bei der Montage drei Umdrehungen der Schraube braucht, um das Rad zu befestigen, dann sind laut Toyota die ersten beiden Umdrehungen nicht wertschöpfend, sondern nur die letzte, weil diese für die Festigkeit sorgt. Also findet die Transformation des Gutes erst durch die letzte Schraubenumdrehung statt. Es ist demnach wichtig, wertschöpfende Prozesse von nicht wertschöpfenden Prozessen abzugrenzen und diese zu identifizieren. So verhält es sich auch mit dem Just-in-Time-Prinzip (siehe auch Heijunka): Es wird nur das produziert, was für die Erfüllung eines Kundenauftrags tatsächlich benötigt wird. Denn Ware, die im Lager liegt, ohne dass sie aktuell weiterverarbeitet wird, trägt nicht positiv zur Wertschöpfung bei (siehe dazu auch Bestandskosten).

    Wertschöpfende Prozesse im weiteren Sinne, inklusive der Beseitigung von Verschwendung, müssen ständig überprüft und optimiert werden. Dazu kommt allen Mitarbeitern eine höhere Bedeutung zu. Sie fungieren nicht nur als ausführende Kraft einer bestimmten Tätigkeit, sondern als Individuum, das sich in den Prozess einbringen kann, um die Wertschöpfung zu erhöhen. Der Monteur ist dadurch nicht nur ein Schrauber und wer den Pullover bügelt nicht nur ein Veredler. Stattdessen erkennen die Mitarbeiter, was sich negativ auf die Unternehmens-Wertschöpfung auswirkt (beispielsweise häufige Materialfehler, Schrauben die brechen oder verkanten oder allgemein minderwertiges Material/Stoffe) und geben diese Beobachtung an ihre Vorgesetzten weiter. Dadurch stellt die Einbindung, Fortbildung und Qualifikation von Mitarbeitern selbst einen wertschöpfenden Prozess dar.

    Zusammenfassung: Wertschöpfende Prozesse

    Wertschöpfende Prozesse sind Tätigkeiten, die den Wert eines Gutes steigern. Auf ein Unternehmen bezogen betrifft dies alle Prozesse und Bereiche, die Einfluss auf die betriebswirtschaftliche Wertschöpfung des Unternehmens haben. Holistisch betrachtet gehören dazu auch alle Maßnahmen, die Verschwendung minimieren beziehungsweise beseitigen – demnach einem gewissen Lean-Management untergeordnet sind.

    *Haufe: 4 Arten betrieblicher Prozesse

    Sie interessieren sich für das Thema rund um das Lean-Management. Dann lesen Sie auch Lean Administration und Product Lifecycle Management.

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  • 11. Juli 2018

    Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik eröffnet

    Großes schaffen, statt groß zu träumen – dass das funktioniert, zeigen das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML und die Technische Universität Dortmund mit dem ‚Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik‘. Anja Karliczek, Bundesministerin für Bildung und Forschung, hat sich am 10. Juli 2018 ein umfassendes Bild von den bisherigen Forschungsaktivitäten des Innovationslabors gemacht und die beiden Versuchshallen in feierlichem Rahmen offiziell für eröffnet erklärt.

    Längst haben Roboter, Fahrerlose Transportfahrzeuge und intelligente Regale Einzug in Forschung und Industrie gehalten. Die Frage, die sich dabei stellt: In welcher Form werden Mensch und Technik künftig in einer Social Networked Industry zusammenarbeiten? Unbekanntes Terrain, das das Fraunhofer IML und die TU Dortmund im ‚Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik‘ erschließen wollen. „Eine moderne Logistik ist für Deutschland als Exportnation und rohstoffarmes Land entscheidend und bietet für das Ruhrgebiet eine Zukunftsperspektive als attraktiver und wettbewerbsfähiger Standort. Das neue Innovationslabor wird die Region stärken. Es bringt Wirtschaftsunternehmen und gut ausgebaute Forschungseinrichtungen wie das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik oder die Technische Universität Dortmund schneller zusammen. Dieser lebendige Transfer wird auch eine kreative und innovative Startup-Landschaft unterstützen“, sagte Bundesforschungsministerin Karliczek bei der Eröffnung.

    Auch die Bundesministerin für Bildung und Forschung, Frau Anja Karliczek, traute sich während der Eröffnung an einen Werksroboter.

    Lukas Nikelowski (Fraunhofer IML) hilft Ministerin Karliczek bei der Bedienung eines Roboterarms.

    Hybride Dienstleistungen für ein Social Networked Industry

    Das Innovationslabor ist ein interdisziplinäres Forschungsprojekt, in dem intelligente Technologien für die Social Networked Industry erforscht, mit betriebswirtschaftlichen sowie arbeits- und sozialwissenschaftlichen Anforderungen verknüpft und zu hybriden Dienstleistungen ausgestaltet werden. Die zentrale wissenschaftliche Frage, die dabei im Vordergrund steht: Wie lassen sich die ureigenen Fähigkeiten von Menschen, wie Intelligenz, Kreativität oder Motorik, bestmöglich mit den Fähigkeiten technischer Assistenzsysteme vereinen? In den beiden hochmodern ausgestatteten Hallen – einem Forschungs- und einem Anwendungszentrum – testen und veranschaulichen die Forscher die Entwicklungen der Mensch-Technik-Interaktion. Unternehmen erhalten dabei die Möglichkeit, die Versuchsanordnungen für eigene Entwicklungen zu nutzen. „Digitalisierte Produktionstechnologien und Logistiklösungen beeinflussen Geschäftsmodelle und verändern Marktstrukturen. Es entstehen in rasanter Geschwindigkeit spannende, völlig neue Perspektiven, Produkte und Anwendungen. Mit dem Innovationslabor in Dortmund wollen wir als Fraunhofer-Gesellschaft gemeinsam mit der universitären Forschung Innovationen soziotechnisch weiterentwickeln und nachhaltig in die hiesigen Arbeitswelten von Logistik und Produktion einbetten“, erklärt Prof. Reimund Neugebauer, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft.

    „Mit dem Innovationslabor leisten wir dank der Unterstützung des BMBF gemeinsam mit der TU Dortmund einen wichtigen Beitrag zur Debatte um die verantwortliche Digitalisierung menschlicher Arbeit. Gleichzeitig schaffen wir die wissenschaftlichen Grundlagen für eine neue Generation der Mensch-Maschine-Schnittstelle und behalten dabei auch die Anforderungen kleiner und mittlerer Unternehmen im Blick“, betont Prof. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML. Im Forschungszentrum unterstützen neueste Hightech-Technologien die Wissenschaftler dabei, die Mensch-Technik-Interaktion neu zu definieren. Dazu zählen vor allem das europaweit größte Motion-Capturing-System und ein Laserprojektionssystem, mit denen sich Prozesse in Echtzeit erfassen, analysieren und simulieren lassen. Hinzu kommen unter anderem autonome Transportroboter und autonome Transportdrohnen, die sich im Schwarm (siehe dazu Schwarmintelligenz) selbst organisieren. Zukünftig werden diese Systeme noch von einem intelligenten Fußboden ergänzt, den die beteiligten Wissenschaftler durch ein in den Boden eingelassenes drahtloses Sensornetzwerk zum Leben erwecken. „Die Universität stärkt mit dieser einzigartigen Forschungsinfrastruktur ihren Profilbereich Material, Produktionstechnologie und Logistik. Hier gestalten wir Zukunftsperspektiven für die Industrie 4.0“, sagt Prof. Ursula Gather, Rektorin der TU Dortmund.

    Parallel zum Forschungszentrum können sich Unternehmen im Anwendungszentrum ein praxis-reales Bild von neuen Methoden und Technologien machen. In der Modellumgebung ist der in einem produzierenden Unternehmen typischerweise vorzufindende Materialfluss abgebildet. Dazu haben die Wissenschaftler Anwendungsfälle, sogenannte Showcases, in fünf Bereichen entwickelt: Handel, Produktionslogistik, Transport, Instandhaltung und Virtual Training. Der Showcase ‚Handel‘ demonstriert beispielsweise die komplette Wertschöpfungskette – vom Kommissionieren bis zum Warenausgang. Auf diese Weise können Unternehmen den Einsatz neuer Technologien vor Ort im betrieblichen Kontext ‚live’ erleben.

    Mit dem ‚Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik‘ haben sich das Fraunhofer IML und die TU Dortmund zum Ziel gesetzt, neue Technologien für die Industrie 4.0 zu entwickeln – mit besonderem Fokus auf die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt das Vorhaben über eine Laufzeit von drei Jahren mit insgesamt zehn Millionen Euro. Durch gezielte Transferprojekte von Wissenschaft und Wirtschaft soll der Weg in den Markt für Unternehmen kürzer werden, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen. Das soll die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhöhen und die Arbeitsplätze am Standort Deutschland sichern.

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  • 10. Juli 2018

    Rüstzeit in Produktion und Intralogistik

    Wird eine Maschine oder ein Produktionsort, also einzelne Anlagen oder ganze Anlagenstraßen, für einen speziellen Bearbeitungsvorgang eingerichtet und mit den benötigten Werkzeugen ausgestattet, so wird die Dauer dieser Umrüstung als Rüstzeit bezeichnet. In der Regel fällt die Rüstzeit zwischen der Produktion verschiedener Teile an, was bedeutet, dass die Produktionsanlage in dieser Zeit stillsteht. Die Rüstzeit umfasst somit die Spanne zwischen der Produktion eines Teiles und der Produktion eines anderen an derselben Maschine.

    Während der Rüstzeiten wird grundsätzlich nichts produziert, weshalb die Reduzierung von Rüstzeiten in einer Wertschöpfungskette stets ein Optimierungspotenzial darstellt und ein entscheidender Faktor für die Flexibilität in der Fertigung ist.

    Rüstzeit beziehungsweise der Rüstvorgang

    In der Regel besteht der Rüstvorgang aus den vier folgenden Schritten:

    1. Rüstvorbereitung
    2. Werkzeugwechsel
    3. Einstellen
    4. Testen und Anpassen

    Rüstzeit in der Praxis

    • Die gefertigten Teile A werden abtransportiert und der Auftrag im System wird abgemeldet, woraufhin die Anmeldung des neuen Auftrags folgt. Dazu werden dann die neuen benötigten Materialien und Maschinen für die Produktion der Teile B bereitgestellt (siehe dazu Just-in-Sequence, Just-in-Time).
    • Die für die Teile B benötigten Werkzeuge und Vorrichtungen werden angebracht; dieser Vorgang, der Werkzeugwechsel nimmt in den meisten Fällen die geringste Zeit in Anspruch. Sind die neuen Werkzeuge eingerichtet, werden diese justiert und die entsprechenden Prozessparameter eingestellt.
    • Am längsten dauert in der Regel der letzte Schritt, das Testen und Anpassen. Dabei werden Probestücke gefertigt, die kontrolliert und beurteilt werden müssen, was dann eventuell zu einer Korrektur der Parameter und einem weiteren Testlauf führt.

    Vorteile niedriger Rüstzeiten

    Geringe Rüstzeiten sind essenziell für die Flexibilität in der Fertigung. Sie ermöglichen kleinere Losgrößen, also auch eine schnellere Reaktion auf Kundenwünsche und kurzfristige Auftragsänderungen. Die Maschinenlaufzeiten werden durch kürzere Rüstzeiten verlängert und die Produktionskapazität wird erhöht. Ebenso werden die Durchlaufzeiten reduziert, genauso wie die Lager- und Pufferbestände.

    Optimierung von Rüstzeiten

    Die Optimierung von Rüstzeiten stellt für die Unternehmen einen wichtigen Faktor dar bezüglich Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Eine Reduzierung von Rüstzeiten wird erreicht durch eine Standardisierung des Rüstvorgangs. Dazu gibt es mehrere spezifische Verfahren, wie beispielsweise die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) oder Standardisierungen in anderen Bereichen, die die Rüstzeit ebenfalls tangieren, wie die 5S-Methode. Ziel ist es, die Rüstzeiten sowohl durch organisatorische als auch durch technische Maßnahmen zu verkürzen.

    Hinweis der Redaktion: In einigen Fabriken werden, um ‚mannintensive‘ Rüstzeiten zu verhindern, Fertigungen spezifisch eingeteilt. Wird beispielsweise nachts produziert, verlagert man aus Kostengründen in dieser Zeit Aufträge, die etwa vollautomatisch gefertigt werden können.

    Rüstzeit in der Intralogistik

    Im Normalfall wird der logistische Betrieb (Nachschub, Materialbereitstellung) und die Produktionslinie parallel geplant, da ein Umrüsten von Anlagen innerhalb der logistischen Prozesse aus Kostengründen kaum denkbar ist. In einigen Produktionsstätten, beispielsweise im Fahrradbau, ist es allerdings möglich, die Notwendigkeit des Umrüstens mit einer sogenannten Vormontage beziehungsweise Zwischenmontage zu puffern. Dabei werden Zonen im Lager zur Verfügung gestellt, in denen Arbeitsprozesse ausgelagert werden, die eigentlich eine Rüstzeit bedürfen. Nach der Vor- oder Zwischenmontage wird das Produkt, in diesem Fall das Fahrrad, wieder zurück in die eigentliche Produktionslinie geführt.

    Zusammenfassung Rüstzeit

    Die Rüstzeit gehört nicht zu den wertschöpfenden Prozessabschnitten innerhalb von Produktion und Logistik. Müssen Maschinen umgerüstet werden, liegt es meist daran, dass unterschiedliche Produkte innerhalb dieser Anlage hergestellt werden. Damit der Eigner dennoch unterschiedliche Produkte produzieren und somit verschiedene Märkte bedienen kann, muss er seine Rüstzeit fortlaufend optimieren.

    Bild: Pexels

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  • 5. Juli 2018

    Das Variantenmanagement

    Beim Variantenmanagement geht es darum, die Variantenvielfalt eines Produkts über dessen gesamten Lebenszyklus so ‚lean‘ wie möglich zu gestalten. Dies betrifft die Produktentwicklung, Beschaffung, Produktion, den Vertrieb und die Entsorgung. Die Verhinderung, Reduzierung und Optimierung der Variantenvielfalt stehen dabei im Vordergrund (siehe auch Ökodesign-Richtlinie). Es gilt der Leitsatz: Wer für jeden Kundenwunsch ein Produkt anbieten möchte, läuft Gefahr, bald über eine variantenreiche Angebotspalette zu verfügen. Diese führt zu einer hohen Komplexität der Geschäftsprozesse und zwangsläufig zu höheren Kosten*.

    Die Relevanz des Variantenmanagements nimmt zu, je mehr Komplexität mit den Produktvarianten einhergeht. So bietet ein T-Shirt, das es in drei Farben und vier Größen gibt, zwar eine Variantenvielfalt aber nahezu keine Komplexität. Im Gegensatz dazu stellt ein Auto, welches es in der Regel in unzähligen Varianten gibt, eine Herausforderung dar in der Beherrschung der entstandenen technischen Komplexität und Variantenvielfalt.

    Interne und kundenerlebbare Variantenvielfalt

    Die Varianz eines Produkts hat dabei zwei Perspektiven. Einerseits gibt es die interne Varianz, also jene innerhalb der Herstellungsprozesse und andererseits die kundenerlebbare Varianz. Letztere kommt beispielsweise zum Ausdruck, wenn sich ein Kunde online bei einem Autohersteller einen Neuwagen konfiguriert. Die zahlreichen Konfigurationsmöglichkeiten spiegeln nicht zwangsläufig die interne Varianz wider. So kann eine bestimmte Funktion, die die Konnektivität betrifft, in allen Varianten verbaut sein, aber nur bei der Entscheidung für ein spezifisches Connectivity-Paket wird diese Funktion freigeschaltet, also aktiviert. Der Kunde sieht somit nicht, dass er sich für eine Variante entscheiden kann, die aus Sicht der Produktion gar keine ist. Genau anders verhält es sich, wenn für die Konfiguration des Kunden eine von drei Varianten des Kabelbaums verbaut wird. Hier besteht eine interne Varianz, die sich auf die Beschaffung und Produktion auswirkt, für den Kunden aber nicht sichtbar ist.

    • Beispiel 1: Intern keine Varianz, für den Kunden relevant: Der Kunde konfiguriert sein neues Auto ohne Sitzheizung. Sein Auto wird allerdings dennoch mit Sitzheizung ausgeliefert. Diese ist allerdings deaktiviert. Hätte der Kunde eine andere Konfiguration gewählt, beispielsweise das Winterpaket, wäre womöglich die Sitzheizung inklusive und freigeschaltet. Zudem ist wahrscheinlich eine nachträgliche Freischaltung der Sitzheizung möglich.
    • Beispiel 2: Interne Varianz, für den Kunden keine erlebbare Wahrnehmung: Kunde konfiguriert sich einen Wagen. Der Wagen mit Turbolader setzt auf den Kabelbaum A, der Wagen mit Kompressor auf den Kabelbaum B und Wagen drei mit Saugmotor setzt auf den Kabelbaum C. Der Kunde weiß in der Regel nicht, dass der Wagen mit dem Kompressor über einen anderen Kabelbaum verfügt, als Wagen eins und drei – ihn interessiert nur die Technologie, nicht die technische Umsetzung.

    Mähdrescher: individueller und komplexer

    • Beispiel 3:Während in der Automobilindustrie das Variantenmanagement und damit verbundenes Produktmanagement sehr standardisiert sind, so stellt sich die Komplexität und deren Beherrschung in anderen Branchen als noch relevanter und individueller dar. Paradebeispiel hierfür ist der Maschinenbau. Individuelle Ausführungen, hoher Stückpreis, geringe Stückzahlen und spezielle Anwendungen ergeben zusammen die Notwendigkeit für ein umfassendes Variantenmanagement. Beispielsweise ist ein Mähdrescher eine sehr große Maschine, kostet mehr als ein Einfamilienhaus und bietet rund 10.000 Variationsmöglichkeiten, die sowohl gegenüber dem Kunden darstellbar und für die Produktion umsetzbar sein müssen. Und das immer wieder aufs Neue, bei jedem einzelnen Endprodukt.

    Variantenvielfalt und Vertrieb

    Wenn ein Vertriebsmitarbeiter im Verkaufsgespräch zusammen mit dem Kunden ein Auto konfiguriert, dann geht es nicht nur darum, die Variantenvielfalt, die einzelnen Optionen oder Kombinationsmöglichkeiten darzustellen. Es ist ebenso wichtig, länderspezifische Konfigurationen, die etwa bestimmte sicherheitsrelevante Ausstattungsvarianten vorgeben, zu berücksichtigen, genauso wie andere individuelle, funktionale Varianten, um sie dann zu bepreisen und schließlich in einem Angebotsdokument zusammenzufassen. Bei solch variantenreichen und kundenindividuellen Produkten wie Autos würde der Prozess der Angebotserstellung enorm viel Zeit in Anspruch nehmen. Um die Prozessabschnitte Produktion, Vertrieb, Nachschub softwaretechnisch zusammenzuführen und somit optimal zu verzahnen, setzen Anbieter daher auf sogenannte Configure-Price-Quote-Systeme, kurz CPQ. Sie tauschen ihre Informationen automatisch mit CRM-Systemen aus und können sogar direkt mit einem ERP-System kommunizieren und so zum Beispiel die oben erwähnte Konfiguration direkt an die Produktion weiterleiten.

    Variantenmanagement und Beschaffungslogistik

    Im Zeitalter der Digitalisierung und immer stärker vernetzten Systemlandschaften führt die Variantenvielfalt auch zu einem Individualisierungsdruck – gesteigerte Kundenansprüche und -wünsche, kürzere Produktlebenszyklen sowie vielfältige gesetzliche Bestimmungen beeinflussen automatisch die Beschaffungslogistik. Bezüglich der Vermeidung, Reduzierung (Lean-Gedanke – siehe dazu auch Lean-Produktion und Lean-Management) und Beherrschung der einhergehenden Komplexität kommt dem Logistik- und Beschaffungsbereich somit eine hohe Bedeutung zu.

    So erhöht sich die Arbeitsbelastung durch abnehmende Losgrößen, es steigen die Einstandspreise für eine Standardkonfiguration wegen der sinkenden Bestellmengen. Bei gleichzeitiger Zunahme individueller Bestände wird die Disposition aufwändiger und schon in der Phase der Produktentstehung erhöht sich der Aufwand durch zusätzliche Vorgänge bezüglich der Lieferantensuche und -auswahl (verschiedene Bauteile). Ebenso nehmen die Wareneingangskontrollen zu. Auch weil nicht mehr 1.000 gleiche Teile angeliefert werden; sondern unzählige verschiedene Teile, verteilt auf unzähligen Lieferscheinen – die Kontrollen nehmen entsprechend mehr Zeit in Anspruch. Ein suboptimales Variantenmanagement lässt sich in diesem Bereich auch schon erahnen, wenn die Beschaffungskosten steigen und sich die Logistikkennzahlen zum Beispiel bei Bestandshöhe und Reichweite verschlechtern. So kann auch die Eingangsprüfung ein gewagtes Zeitmanagement darstellen: die Erstmusterprüfungen können unverhältnismäßig steigen oder die Belegung und Auslastung der Lagerplätze stark zunehmen.

    Zusammenfassung

    Das Variantenmanagement befasst sich damit, nicht benötigte Produktvarianten zu eliminieren und zukünftig zu vermeiden, während es gilt, die benötigten Varianten zu beherrschen. Dabei sollen aus möglichst wenigen unterschiedlichen Einzelteilen und Baugruppen möglichst viele Endprodukte entstehen können, die sich modular fertigen lassen.

    Sie interessieren sich für das Thema Variantenmanagement, dann lesen Sie auch die Artikel Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment / CPFR sowie Product Lifecycle Management / PLM.

    * Tonja Schmid – Variantenmanagement – Lösungsansätze in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus zur Beherrschung von Variantenvielfalt

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  • 27. Juni 2018

    Die Lagerreichweite

    Die Lagerreichweite ist eine Kennzahl, die die interne Versorgungssicherheit durch eigene Bestände eines bestimmten Artikels innerhalb einer bestimmten Zeitspanne ausdrückt. Die Lagerreichweite lässt erkennen, wie lange ein Lagerbestand noch ausreicht, um bestehende Aufträge erfüllen zu können. Daraus lässt sich wiederum ableiten, wann die entsprechenden Waren oder Materialien wieder bestellt werden müssen. Aussagekraft, Relevanz und Konsequenzen sind in herstellenden Unternehmen zwar andere als in handelnden, es bleibt aber die Gemeinsamkeit sowohl zu kurze als auch zu lange Lagerreichweiten zu vermeiden.

    Berechnung der Lagerreichweite

    Für die Berechnung werden Daten aus internen Systemen innerhalb einer Lagerverwaltung herangezogen. Dafür wird eine bestimmte Zeitperiode in der Vergangenheit betrachtet, um den durchschnittlichen Bestand und den durchschnittlichen Bedarf pro Zeiteinheit zu ermitteln.

    Die Lagerreichweite wird auf unterschiedliche Formelart berechnet.

    Werden pro Tag drei rote T-Shirts in der Größe M bestellt und sind 21 dieser größentechnisch identischen Exemplare auf Lager, dann beträgt die Reichweite für diesen Artikel sieben Tage. Dies bedeutet, dass Lieferengpässe neuer T-Shirts in Größe M sieben Tage lang kompensiert und die Bestellungen einer Woche voraussichtlich erfüllt werden können.

    Zwei alternative Berechnungsformeln beziehen weitere konkrete Planungsdaten mit ein, legen dabei allerdings auf unterschiedliche Bezugsgrößen ihren Fokus:

    Die Lagerreichweite in Tagen kann mittels offener Bestellungen berechnet werden.

    Werden pro Tag durchschnittlich drei rote T-Shirts bestellt und sind 21 T-Shirts auf Lager, so wird in dieser Formel noch eine Eilbestellung über sieben T-Shirts miteingerechnet. Daraus ergibt sich eine Lagerreichweite von 2,8 Tagen. Die Lagerreichweite wird also durch eine einzige Bestellung mehr als halbiert.

    Bei der dritten Formel bezieht sich der ‚Aktionsradius‘ auf den reziproken Wert der Umschlagshäufigkeit‘. Heinrich Martin, Transport- und Lagerlogistik, 8. Auflage

    Die Lagerreichweite kann auch hinzugezogen werden, um bei der Lagerplanung zukunftsorientiert zu entscheiden.

    Hinweis der Redaktion: Die Formeln können auf andere Zeitspannen angepasst werden, damit die Lagerreichweite nicht nur in Tagen, sondern auch in Monaten oder Jahren abgebildet werden kann (siehe Formel drei). Insbesondere im Handel spielt die Auswahl der Zeitspannen eine wichtige Rolle, da viele Artikel saisonalen Schwankungen unterliegen; dies können jahreszeitliche (Sommer/Winter) sein oder anlassbedingte (Ostern/Weihnachten). Aber auch Kommunikationsbrüche innerhalb der Supply Chain (Bullwhip-Effekt) können die Reichweite beeinflussen.

    Entscheidend für die Lagerauswahl und die Lagerzuweisung sind außer den Durchsatz- und Bestandsanforderungen die sich heraus ableitende Liegezeit und die Reichweite der zu lagernden Bestände. Die genaue Lagerdauer eines Push-Bestands (aktueller Bedarf) beispielsweise ist bereits zum Zielpunkt der Einlagerung bekannt. Die Lagerdauer der einzelnen Ladeeinheiten eines Pull-Bestands (auf Basis einer vorangegangenen Prognose) ist dagegen grundsätzlich nicht bekannt.

    Timm Gudehus, Logistik, 3., neu bearbeitete Auflage, Seite 589

    Hinweis der Redaktion: Siehe auch Push- und Pull-System.

    Während in der Industrie oftmals eine Just-in-time-Produktion angestrebt und niedrige Lagerreichweiten tendenziell erwünscht sind, so sind die Kriterien im Handel andere. Gerade bei Vertriebsstrategien, wie Multi-Channel oder Cross-Channel, werden Waren im Internet auf mehreren Plattformen aber auch stationär in verschiedenen Geschäften (POS) verkauft. Dort gilt es stets darauf zu achten, alle Kanäle optimal zu versorgen und dabei zwar ausreichend aber nicht zu viel Ware auf Lager zu haben. Dies erfordert eine sehr gute informelle und logistische Vernetzung sowie ein entsprechendes Maß an Flexibilität.

    Wenn die Reichweite eines Lagers zu gering ist, dann führt dies zu Engpässen und kann sich in verpassten (also nicht getätigten) Verkäufen äußern. Ist die Lagerreichweite allerdings zu hoch, dann wird unnötig Kapital gebunden. So hat man Waren mit verhältnismäßig niedriger Umschlagshäufigkeit in verhältnismäßig großen Mengen auf Lager, was wiederum zu unnötig hohen Lagerkosten führt.

    Deshalb ist es immens wichtig, für jeden einzelnen Artikel die optimale Lagerreichweite für eine spezifische Zeitspanne zu bestimmen und sie immer wieder neu zu überprüfen. Diese Kennzahlen sorgen dann für die entsprechende Planungssicherheit, um die Nachbestellungen bei den Lieferanten bedarfsgerecht zu tätigen und reduziert die erwähnte Kapitalbindung.

    Zusammenfassung Lagerreichweite

    Die Lagerreichweite beschreibt das Zeitfenster (Vorrat), für welches der Lagerbestand bei einem durchschnittlichen beziehungsweise geplanten Verbrauch von Materialien oder Verkauf von Waren ausreicht. Eine Veränderung der Lagerreichweite ist ein Indikator für Veränderungen der eigenen Lieferbereitschaft. Eine zu niedrige Lagerreichweite führt zu Fehlmengenkosten, eine zu hohe Lagerreichweite zu unnötiger Kapitalbindung und Lagerkosten.

    Bilder/Grafiken: TUP

    Sie interessieren sich für das Thema Lager beziehungsweise dessen Reichweite, dann lesen Sie auch die Artikel Lagerkapazität / Lagerwirtschaftlichkeit und Bestandsverwaltung in der Intralogistik.

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  • 22. Juni 2018

    Digital Logistics Award: Wettbewerb für Logistik-Start-ups geht in die zweite Runde

    Nach einem erfolgreichen Start konkurrieren auch in diesem Jahr wieder mehrere innovative Teams um den Digital Logistics Award. Der 2017 vom Digital.Hub Logistics neu ins Leben gerufene Logistik-Award wird dieses Jahr zum zweiten Mal im Rahmen des Zukunftskongress Logistik – 36. Dortmunder Gespräche verliehen.

    Der vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML und vom EffizienzCluster LogistikRuhr veranstaltete Zukunftskongress Logistik hat nach über 35 Jahren längst seine eigenen Traditionen. Mit der Verleihung des Digital Logitsics Award etabliert sich am 11. und 12. September 2018 nun eine weitere. Am ersten Kongresstag stellen insgesamt acht Start-ups und Start-ins ihre möglichst innovativen digitalen Logistiklösungen für Produktion, Handel, Farm & Food, den Finanzsektor und weitere Branchen vor. Die Sieger küren die Teilnehmer des Kongresses mit einer Abstimmung direkt vor Ort. Mit der Auszeichnung möchte der Digital.Hub Logistics kreative Business-Lösungen für die digitale Arbeitswelt in der Logistik würdigen und fördern.

    Digital Logistics Award: eigene Geschäftsideen vorantreiben

    Der Digital Logistics Award ist eine der höchst dotierten Auszeichnungen in der logistischen Start-up-Szene. Um die eigene Geschäftsidee weiter voranzutreiben und am Markt zu platzieren, erhält der erste Platz 30.000, der zweite 15.000 und der dritte 5.000 Euro. Doch auch die fünf übrigen Finalisten gehen nicht leer aus: Alle acht Teams erhalten schon vorab zwei Freikarten für die Teilnahme am Zukunftskongress Logistik und eine kostenlose Ausstellungsfläche vor Ort. Darüber hinaus erhalten sie die Chance, vor mehr als 500 Entscheidern der Logistikbranche zu pitchen und mit ihnen in Kontakt zu treten. Der Award wird ausgelobt von der Duisburger Hafen AG, dem Fraunhofer IML und der EffizienzCluster Management GmbH.

    Teilnehmen können Start-ups, deren Gründungsjahr nicht vor 2015 liegt, sowie Start-ins (Innovationsteams innerhalb eines Unternehmens), die in ihrem Unternehmen über Entscheidungsfreiheit und ein eigenes Budget verfügen. Der Kreativität bei der Bewerbung – bestehend aus einem Kurzvideo und einem sogenannten Pitchdeck – sind keine Grenzen gesetzt. Ob das Video mit dem Handy aufgenommen oder von Profis zum Blockbuster verarbeitet wurde, ist nicht wichtig. Nur kurz sollte es sein. Entscheidend für die Jury sind die Darstellung der Idee und das Alleinstellungsmerkmal des neuen Produkts bzw. der Dienstleistung. Dabei soll vor allem der Kundennutzen im Vordergrund stehen: Welches Problem wird gelöst? Was macht die Idee für die Logistik so besonders?

    Eine Expertenjury aus Wissenschaft und Wirtschaft prüft alle Bewerbungen und wählt im Anschluss acht Teams aus, die ihr Projekt im Rahmen des Kongresses in einem fünfminütigen Pitch vorstellen dürfen. Das Fachpublikum wählt dann die drei Gewinnerteams, die auf der anschließenden Abendveranstaltung in einem feierlichen Rahmen ausgezeichnet werden.

    Interessierte Start-ups und Start-ins können ihre Bewerbung bis zum 31. Juli 2018 unter Angabe des Unternehmens, einer kurzen Teamvorstellung und eines Ansprechpartners per E-Mail an info@digitalhublogistics.de richten.

    Der Digital.Hub Logistics in Dortmund, getragen von den Fraunhofer-Instituten für Materialfluss und Logistik IML sowie für Software- und Systemtechnik ISST, der EffizienzCluster Management GmbH und der Duisburger Hafen AG, soll die Digitalisierung der Logistikbranche in Deutschland vorantreiben. Er geht zurück auf eine Initiative des Digitalverbands Bitkom und ist Teil der Digital-Hub-Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) mit deutschlandweit zwölf Hubs.

    Bildquelle: Pexels

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  • 20. Juni 2018

    Cyber-physische Systeme und Logistik

    Bei cyber-physischen Systemen, kurz CPS, handelt es sich um Systemeinheiten beziehungsweise Komponenten, die mittels Software, Elektronik und Mechanik, der sogenannten cyber-physischen Infrastruktur, miteinander verknüpft sind. Dabei dienen die Technologien aus Internet der Dinge (IoT) und Industrie 4.0 als Übertragungsmedium. Der einhergehende Informationsaustausch sowie die Kontrolle und Steuerung werden dabei automatisch und vor allem im Bereich von Millisekunden abgewickelt. Die Bestandteile einer solchen Infrastruktur sind in der Regel Maschinen, Roboter, miteinander vernetzte Einzelkomponenten (Netzwerke (siehe auch Kommunikation im Informationssystem), Rechner, Chips, Sensoren und Aktoren (Antriebselemente) aber auch Fördertechnik, beispielsweise innerhalb eines Distributionszentrums.

    Mittels Durchdringung der Technologien aus Industrie 4.0 und IoT können heutzutage Produktkomponenten, Maschinen und andere Hardware-Elemente miteinander kommunizieren und die dazugehörigen Informationen entlang einer Produktionsstraße austauschen. So bekommen speziell die Bereiche Intralogistik und Produktion neue Werkzeuge in die Hand, die Supply Chain (siehe auch Wertschöpfungskette) individuell an ihren ‚Bedürfnissen‘ anzupassen. Im Grunde kann ein CPS aus einzelnen Komponenten bestehen, die für sich genommen ebenfalls ein CPS darstellen. In der Folge kann sich jedes einzelne Element zu einem neuen System verbinden und so mit seiner Umwelt interagieren – ähnlich den vernetzten, kognitiven Produktionssystemen.

    Die Basistechnologien für CPS finden sich in verschiedenen Teilgebieten der Informatik: Eingebettete Systeme, ereignisgetriebene Architekturen, Internet-Technologien und Sensor-Netzwerke. Gemein ist allen Teilgebieten, dass es um die Steuerung von Echtzeit-Systemen geht.

    Professor Dr. Christian Janiesch, Julius-Maximilians-Universität Würzburg

    Cyber-physische Systeme in der Praxis

    Mithilfe von Sensoren verarbeiten diese Systeme dann Informationen und kleinste strukturierte Datensätze (siehe Smart Data) aus der physischen und somit natürlichen Welt und projizieren diese auf die digitale Ebene. Netzbasierte Dienste können die digitalisierten Informationen dann nutzen und anderen Maschinen, Robotern und Komponenten zur Verfügung stellen. Aktoren beziehungsweise Antriebselemente, also auch speicherprogrammierbare Steuerelemente können dann anhand der Informationen partizipieren und im Umkehrschluss direkt auf Vorgänge in der physischen Welt einwirken.

     

    Mögliche Bestandteile von CPS

    • Sensoren
    • Aktoren
    • Embedded-Systeme
    • Netzwerke
    • Computer (Speicher, Server, Rechenleistung)
    • Spezielle Software (autonomes Computing)
    • Echtzeit-Informationsverarbeitung
    • Datenbanken
    • Dialogsysteme
    • WLAN-Technologien

    Die Computerwoche zählt zudem folgende Segmente auf

    • Objekt, Dienste, Ereignisse
    • Kommunikation
    • Kontext-Management
    • Objekt-Management
    • Physische / virtuelle Entität
    • Objekt-Beziehungen
    • Objekt-Gedächtnis

    Letztere Aufzählung zeigt, dass sich cyber-physische Systeme nicht nur aus reinen Informationen heraus zu einem produktiven System entwickeln. Vielmehr sind es Eigenschaften und Beziehungen (auch situationsbedingt), die jede einzelne Komponente annimmt oder annehmen kann.

    Eine aktuelle Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (Stand 2018) geht davon aus, dass auch Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR) oder Additive Manufacturing (AM) ebenfalls eine wesentliche Rolle im Rahmen von cyber-physischen Systemen einnehmen werden. „In der industriellen Produktion werden internetbasierte Systeme entstehen, mit denen die Fernüberwachung selbstständig arbeitender Produktionssysteme möglich ist“, so beispielsweise die Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren e.V. „Erste Ansätze zu CPS gibt es bereits heute – etwa in Form von Navigationssoftware. Zur verbesserten Routenführung leitet sie mithilfe von Mobilfunkdaten Stauinformationen aus aktuellen Bewegungsprofilen ab. Weitere Beispiele sind Verkehrssteuerungssysteme aus dem Bereich des Zug- oder Flugverkehrs. Hier greifen die Systeme aktiv steuernd ein.“ Mittlerweile sind cyber-physische Systeme Teil des intelligenten Stromnetzes und werden in Zukunft nicht nur Fahrzeuge mittels Navigation durch unerkanntes Gebiet führen; CPS werden auch den Straßenverkehr koordinieren – speziell, wenn es um automatisierte und autonome Fahrzeuge geht. Zudem werden CPS das Gesundheitssystem durchdringen und Patienten mit Ärzten und die dazugehörige Infrastruktur vernetzen (Krankenhäuser).

    CPS und die Intralogistik

    Und speziell in der Intralogistik und Produktion ist dieses Routing und somit ein flüssiger und durchgängiger Materialfluss existenziell. Die Herausforderung dabei: Distributionszentren müssen heutzutage immer individueller auf Kundenwünsche reagieren. Betrachtet man beispielsweise die Losgröße Eins, behindern sich in der Regel das überproportionale Wachstum und die logistische Komplexität gegenseitig. So ist speziell die individuelle Massenproduktion via cyber-physische Systeme eine zentrale Herausforderung für die Produktion und Extralogistik beziehungsweise Intralogistik. In Zukunft müssen Unternehmen flexibel auf Kundenanforderungen reagieren und bei niedriger Losgröße eine hohe Variantenanzahl an Produkten anbieten – sprich, die Supply Chain eines jeden Produktes muss sich nachhaltig und gemeinsam entwickeln. Als Hilfsmittel gelten Management-Tools wie CPFR, ECR und PLM.

    Je komplexer die Systeme werden, umso mehr muss die Logistik mit Dezentralisierung und Selbstorganisation reagieren. Letzteres können CPS schon heutzutage in sehr guter Ausprägung leisten. Man spricht auch vom sogenannten *‚Design-Driven Manufacturing Process‘, bei dem die Konstruktion die Fertigung bestimmt – und nicht umgekehrt (*Quelle EOS). Bezogen auf die Losgröße Eins bedeutet das, dass cyber-physische Systeme mittels der erwähnten Technologien aus Industrie 4.0 und IoT eine individuelle Fertigung der Losgröße Eins ermöglichen, zu den Kosten eines Massenprodukts. Zusätzlich bieten solche Systeme in der Logistik und Produktion eine bedarfsorientierte Optimierung von Wertschöpfungsprozessen; als Beispiel ist das Retrofit genannt.

    Zusammenfassung CPS

    Will man praxisorientiert die Technologien innerhalb eines cyber-physischen Systems erklären, spricht man in der Regel von untereinander kommunizierenden Produkten und Maschinen, die Bauteile, Waren und Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort vorrätig halten. Es handelt sich dabei um Systeme mit eingebetteter Software und Elektronik, die über Sensoren und Aktoren mit der Außenwelt (lokal und via Internet) vernetzt sind und miteinander kommunizieren. Mithilfe der Sensoren verarbeiten diese Systeme Daten aus der physischen (der natürlichen) Welt und machen sie für netzbasierte Dienste verfügbar, die durch Aktoren direkt auf Vorgänge in der physischen Welt einwirken können*.

    *Quelle und Teildefinition der Helmholz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren.

    Bild: NicoElNino / Thinkstockphotos

    Sie interessieren sich für Themen rund um die Digitalisierung; dann lesen Sie auch die Artikel Near Field Communication (NFC) und LAN (Local Area Network) / Industrie-LAN.

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  • 12. Juni 2018

    Green Logistic: Wie lässt sich der Onlinehandel nachhaltiger gestalten?

    Bereits seit geraumer Zeit zieht sich ein deutlicher Trend durch die Gesellschaft in Richtung Nachhaltigkeit. Sei es bei Nahrungsmitteln, Bekleidung oder der Fortbewegung: Verbraucher legen zunehmend Wert auf ‚grüne‘ Produkte. Im Versandhandel ist diese Entwicklung ebenfalls zu beobachten. Onlineshops, die einen ökologischen Versand anbieten, können sich der Sympathie ihrer Kunden sicher sein. Was wiederum viele nicht sehen wollen, ist die Tatsache, dass die umweltfreundliche Variante (Green Logistic) in aller Regel kostspieliger als die Konventionelle ist. Die gesellschaftliche Bereitschaft, diese Mehrkosten zu übernehmen, ist entgegen der gestiegenen Achtsamkeit für den Umweltschutz jedoch verhältnismäßig gering.

    Dennoch versuchen sowohl Onlinehändler, als auch Lieferdienste diesen Erwartungen gerecht zu werden. So rückt neben den hohen Ansprüchen der Kunden der Nachhaltigkeitsaspekt nun immer weiter in den Fokus der Anstrengungen. Vonseiten der Verkäufer sind es vor allem Art und Umfang der Verpackungen, die den Versand nachhaltiger gestalten sollen. Um die Menge an Müll durch Kartonagen und Plastik zu reduzieren, steht in einigen Onlineshops beispielsweise eine ‚Umweltoption‘ zur Wahl. Entscheidet sich der Kunde für diese Alternative, akzeptiert er, dass für seine Bestellung bereits gebrauchtes Verpackungsmaterial verwendet wird. Nicht nur das hohe Volumen an Verpackungsmaterial ist ein Problem, sondern auch die Rückführung bestellter Waren, sogenannte Retouren. Um diese möglichst zu vermeiden, macht Versandhändler Otto beispielsweise mit dem Hinweis ‚der Umwelt zuliebe‘ auf unnötige Rücksendungen aufmerksam, sobald ein Kunde das identische Kleidungsstück in mehreren Größen in den Warenkorb legt. Ebenso verbessern einige Online-Modehändler die Größenangabe, um dem Kunden die passende Auswahl zu erleichtern.

    Green Logistic: weniger Emission, mehr Elektrofahrzeuge

    Dahingegen ist der klimaneutrale Versand durch die Logistikpartner heute in vielen Shops Standard. Nahezu jedes Zustellunternehmen ist bemüht, eine umweltfreundlichere Strategie zu fahren. Hierfür wird vor allem der Fuhrpark mit emissionsfreien Transportfahrzeugen aufgestockt und verschiedene Antriebstechniken und Modelle der alternativen Zustellung getestet. Insbesondere DHL ist mit der Produktion ihrer eigenen Elektrofahrzeuge seit 2016 sehr erfolgreich. Immerhin sind bundesweit bereits über 2.500 der ‚StreetScooter‘ im Einsatz. Mittlerweile interessieren sich sogar internationale Logistikunternehmen für den StreetScooter. Zur Erinnerung: Kein Daimler, kein Opel oder BMW hat den gelben Elektrowagen entwickelt, sondern die DHL selbst hat das Fahrzeug designt und baut ihn in Eigenregie auch zusammen. Aber auch andere Logistikunternehmen haben den Trend erkannt. Hermes und UPS sind ebenfalls aktiv und betreiben eine Elektroflotte als Teil ihrer zur Nachhaltigkeitsstrategie. Ergänzend dazu spielen die Unternehmen Zustellszenarien durch und integrieren beispielsweise eine Kombination aus Mikrodepots und Lastenfahrrädern (siehe auch cargobike) in ihre Konzepte. Auch Drohnen spielen dabei eine Rolle und sollen eine nachhaltige Paketzustellung der Zukunft unterstützen.

    Auf E-Mobilität zu setzen hat in jedem Fall Sinn, dennoch ist da immer noch diese letzte Meile, an der viele Maßnahmen scheitern. Solange nicht die Anzahl der fehlgeschlagenen Zustellungen, die Entladezeit und die Anfahrten an die vielen Einzelhaushalten reduziert werden, ist hinsichtlich der Nachhaltigkeit keine Besserung in Sicht. Sicherlich trägt der verminderte CO2-Ausstoß durch die Elektrofahrzeuge zum Umweltschutz bei. Das Ausmaß der Last-Mile-Problematik greift allerdings noch viel weiter. Angefangen beim erhöhten Verkehrsaufkommen – insbesondere in den Ballungsgebieten – bis hin zu den zahlreichen Zusatzfahrten der Zusteller, aber auch der Empfänger, wenn diese ihre Lieferung nicht selbst entgegennehmen können, sondern in Postfilialen, Depots oder Paketshops abholen müssen.

    Packstationen und Co.: Anzahl erhöhen und Systeme öffnen

    Aus diesem Grund schlagen beispielsweise Wissenschaftler der University of Washington in ihrer im Januar 2018 veröffentlichten Studie ‚The final 50 Feet Urban Goods Delivery System‚ vor, die Anzahl der Paketstation, -kästen beziehungsweise Abgabemöglichkeiten an zentralen Sammelpunkten zu erhöhen. Auch hier sind DHL, Hermes & Co. hinterher und bauen das Netz an Packstationen, respektive Paketshops aus. Allerdings bei weitem nicht schnell genug: Amazon steht längst in den Startlöchern und macht den Alteingesessenen mit ‚Amazon Lockern‘ den Vorrang streitig. Ein Ansatz, der ebenso effizient zum Umweltschutz beiträgt, da das gebündelte und zudem garantierte Zustellen vor allem weniger Fahrten für die Paketboten – im besten Fall auch für die Empfänger – bedeutet. Je nach Lage der Anlieferungsstellen lässt sich das Abholen der Sendungen mit anderen Erledigungen kombinieren, wodurch keine zusätzlichen Wege anfallen. Gleiches gilt auch für die Zustellung am Arbeitsplatz.

    So lange jedoch die Mehrheit der Angebote auf die jeweiligen Anbieter beschränkt ist, bleibt ein Großteil des Potenzials auf der Strecke. Denn der Platz, ebenso wie die Anzahl möglicher Paketshops ist limitiert. Früher oder später sollten daher alle an einem Strang ziehen, um die Paketzustellung und damit den Onlinehandel nachhaltiger zu gestalten – um quasi die sogenannte Green Logistic Realität werden zu lassen.

    Sie wollen mehr über Green Logistic und verwandte Themengebiete erfahren, dann lesen Sie bitte die Artikel Rückwärtslogistik und Blue Economy.

    Bildquelle: Jainpankaj009 / CC BY-SA 4.0

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  • 24. Mai 2018

    Logistikmanagement und die Supply Chain

    Die integrierte Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses und der entsprechenden Informationsflüsse wird als Logistikmanagement bezeichnet. Es handelt sich dabei um keinen greifbaren Arbeitsschritt; vielmehr um unzählige Prozessketten innerhalb einer Supply Chain (Wertschöpfungskette) – auch Supply-Chain-Management.

    Die Logistik ist mittlerweile nicht nur durch die Globalisierung und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu einem höchstkomplexen Fachgebiet geworden (siehe dazu auch die Geschichte der Logistik). Sie umfasst die Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung aller Prozesse von Güter-, Informations-, Energie-, Geld- und Personenströmen entlang der Wertschöpfungs- sowie Lieferkette und stellt somit kein abgegrenztes Teilgebiet der Wirtschaft dar, sondern einen unabdingbaren Faktor für wirtschaftlichen Erfolg. Das Logistikmanagement steht permanent vor neuen (akuten, mittel- und langfristigen) Herausforderungen, um ständig optimale Lösungen zu finden.

    Logistikmanagement und die Teildisziplinen

    Eine erste grobe Einteilung findet statt, indem man die Intralogistik, die den innerbetrieblichen Materialfluss beschreibt, besser vom Transportgewerbe und dem Güterverkehr abgrenzen kann. Weitere Einteilungen betreffen bestimmte Fachgebiete, aus denen sich die folgenden Teildisziplinen ableiten lassen:

    Logistikmanagement als ein interdisziplinäres Fachgebiet

    Logistiker müssen sich also mit Produktionsprozessen ebenso auskennen, wie mit den Waren- und Lieferketten selbst. Sie bilden die Schnittstelle zwischen inner- und außerbetrieblichen Waren- und Informationsflüssen. Für die anspruchsvolle Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die richtigen Waren und Informationen (Intralogistik) zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualität und Menge zur Verfügung stehen; inklusive einer hohen Wirtschaftlichkeit, benötigt man interdisziplinäres Wissen. Zu diesen unterschiedlichen und sich ergänzenden Themenbereichen gehören logistische Bereiche wie Lager- und Bestandsmanagement, Supply-Chain-Management, Produktionslogistik, Wertschöpfungsprozesse, Distributionslogistik und Beschaffungs- sowie Einkaufscontrolling. Darüber hinaus spielen aber auch betriebswirtschaftliche Felder eine wichtige Rolle, wie beispielsweise Mikro- und Makroökonomie, Buchführung, Projekt- und Qualitätsmanagement.

    In Zeiten der Digitalisierung werden die technischen und mathematischen Aspekte immer bedeutender. Die Steuerung von Informationsflüssen, die einhergehen mit dem Materialfluss, wird immer relevanter und wird sich durch das Internet der Dinge, kurz IoT, auch weiterhin verstärken. Deshalb ist entsprechendes Know-how in den nachstehenden Bereichen ebenso wichtig: Informationstechnologie, Materialflusstechnik, Regelungs- und Messtechnik, Statistik und Wirtschaftsmathematik sowie Technologiemanagement für logistische Prozesse. Wie in allen Managementbereichen bilden Strategie und Organisation auch im Logistikmanagement zentrale Handlungsfelder.

    Hinweis der Redaktion: Dementsprechend können Studiengänge zu Logistik/Logistikmanagement sehr unterschiedliche Schwerpunkte ausweisen; entweder stark interdisziplinär, sehr betriebswirtschaftlich oder sehr technisch sein.

    Zusammenfassung – Logistikmanagement

    Logistikmanagement umfasst zahlreiche unternehmerische und wirtschaftliche Bereiche und hat in der Regel interdisziplinäre Inhalte. Insgesamt geht es dabei darum, in allen betreffenden Aspekten, den Fluss von Material und Waren zu planen, organisieren, steuern, sowie abzuwickeln und zu jeder Zeit zu kontrollieren. Den damit verbundenen Informationsflüssen kommt somit eine immer größere Bedeutung zu.

    Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter ‚Optimierung mittels Prozesskettenmanagement‚ und unter Perfect Order Fulfillment.

    Bildquelle: Pixabay / diwou

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  • 16. Mai 2018

    Vogelsche Approximationsmethode

    Die Vogelsche Approximationsmethode ist ein heuristisches Verfahren, das vor allem in der Distributionslogistik Anwendung findet, beispielsweise um ein Transportproblem zu lösen. Es gehört zum Bereich der mathematisch orientierten Statistik, engl. Operations Research. Die Methode kommt dem gewünschten Optimum sehr nahe, allerdings ist der Aufwand im Vergleich zu anderen mathematischen Verfahren wesentlich höher.

    Die zentrale Problemstellung in der Distributionslogistik ist, möglichst günstig ein Gut von A nach B zu transportieren. Dabei geht es nicht nur um die reine Strecken- beziehungsweise Routenplanung, sondern hinsichtlich der operativen Planung auch um Kriterien, die die Einrichtung von Distributionszentren und Produktionsstandorten betreffen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen in mehreren Werken ein bestimmtes Produkt herstellt, das an verschiedene Standort geliefert wird, dann lässt sich mit der Vogelschen Approximationsmethode herausfinden, welche Transportwege unter welchen Bedingungen nahezu optimal wären.

    Vogelsche Approximationsmethode in der Praxis

    Beim Lösen eines Transportproblems fungiert die Vogelsche Approximationsmethode als Basislösung, die dann mit weiteren Optimierungsverfahren eine kostenoptimierte Näherungslösung findet. Das Transportproblem ist, wie oben erwähnt, eine Fragestellung aus dem Operations Research. Sie befasst sich damit, einen kostenminimalen (optimalen) Weg zu finden, der den Transport einheitlicher Objekte von mehreren Angebotsorten zu mehreren Nachfrageorten vorgibt. Gegeben sind dabei die vorhandenen und zu liefernden Mengen an den jeweiligen Standorten. Die entsprechenden Transportkosten pro Einheit zwischen allen Standorten sind ebenso bekannt. Weitere heuristische Verfahren, die im Operations Research die Lösung des Transportproblems behandeln, sind das Nord-West-Ecken-Verfahren und das Matrixminimumverfahren.

    Vogelsche Approximationsmethode: der Algorithmus Schritt für Schritt

    Die feststehenden Daten sind die Angebots- und Nachfragestandorte und deren entsprechende Kapazitäten beziehungsweise Bedarfe. Eingetragen werden die zu liefernden Einheiten (siehe dazu auch die Videos).

    1. Zuerst wird eine Hilfsmatrix mit den Opportunitätskosten erstellt. Diese ergeben sich aus der Differenz der beiden kleinsten Werte der jeweiligen Zeile und Spalte.

    2. Anschließend wird daraus die Zeile oder Spalte mit den höchsten Opportunitätskosten herausgesucht.

    3. Dann sucht man den niedrigsten Wert aus dieser Zeile oder Spalte heraus. In der Ursprungsmatrix werden nun diesem Feld die maximal möglichen Kapazitäten zugeordnet.

    4. In der Ursprungsmatrix wird die betreffende Spalte oder Zeile mit Nullen aufgefüllt und in der Hilfsmatrix gestrichen, sobald die Angebots- oder Bedarfsmenge erschöpft ist.

    5. Die Opportunitätskosten werden nach jedem Durchgang neu berechnet und das Zuordnen beginnt von vorne.

    6. Wenn alle Kapazitäten zugeordnet sind, ist das Verfahren abgeschlossen

    Prinzipiell steckt die Idee dahinter, dass zuerst der Weg gegangen wird, der im Falle des Verzichts die größten Kosten verursachen würde. Diese werden durch die Opportunitätskosten in der Hilfsmatrix dargestellt. Anstatt mit dem absoluten Preis zu arbeiten, wird hier also die relative Verteuerung betrachtet.

    Probleme und Einschränkungen

    Wenn gleichhohe aber höchste Differenzbeträge auftreten, dann gibt der Algorithmus nicht vor, wie weiter vorzugehen ist. Dieses Problem lässt sich in Bezug auf die beste Lösung auch nicht trivial lösen. Des Weiteren ist es bei dieser Methode nicht möglich, vorhandene Fixkosten einzubeziehen.

    Operations Research: Anwendung der Lösung

    Das Verfahren stammt aus Zeiten, als die Rechenleistung noch ziemlich begrenzt war. Wenn man heutzutage bei einer großen Anzahl von Orten ganzzahlige Lösungen sucht, dann benötigt man, dank der Komplexität in der Fragestellung, mittlerweile sehr viel Rechenleistung. In der Regel mieten sich Unternehmen dazu die benötigte Leistung von einem Rechenzentrum (HPC). Mit der Vogelschen Approximationsmethode lässt sich allerdings schon eine gute Referenz finden, die die eigentliche Optimierung unter Umständen enorm beschleunigen kann. Will man beispielsweise in der Produktionslogistik Routenzüge einführen, so kann man diese Methode heranziehen, um die Herausforderung des entsprechenden Transportproblems zu lösen.

    Vor- und Nachteile

    Vorteile

    • Die Lösung ist nahe am Optimum
    • Die Rechenzeit ist gering, da es keine aufwendigen Matrixoperationen gibt
    • Zulässige ganzzahlige Lösungen werden schnell gefunden
    • Per Hand zügig durchführbar – wenn die Komplexität es zulässt

    Nachteile

    • Die Lösung ist nicht das Optimum
    • Der Algorithmus kann Fixkosten und Mehr-Produkte-Fälle kaum miteinbeziehen
    • Für komplexe Fragestellungen wird heutzutage zusätzliche Rechenleistung benötigt

    Zusammenfassung

    Das Transportproblem ist ein logistisches Grundproblem, das durch die Vogelsche Approximationsmethode gelöst werden kann. Dabei handelt es sich um ein heuristisches Verfahren, das die Basis bildet für eine Näherungslösung, die dem Optimum sehr nahekommt. Der sich daraus ergebende Transportmix hält die Transportkosten minimal. Da sich logistische Anforderungen ständig ändern, muss auch diese Berechnung kontinuierlich durchgeführt werden, um eine permanente Kostenoptimierung sicherzustellen.

    Teaserbild: Daniel Schwen / CC BY-SA 3.0

    Sie interessieren sich für Themen rund um die Heuristik; dann lesen sie auch den Artikel Block-Heuristik.

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  • 9. Mai 2018

    EPAL: die European Pallet Association e.V.

    Die European Pallet Association e.V. (EPAL) ist der Dachverband unter dem die Hersteller und Reparateure von Ladungsträgern agieren. Der Verein bietet das weltgrößte Pooling-System für Ladungsträger und ist weitläufig bekannt für ihre sogenannten Europaletten.
    In über dreißig Ländern haben mehr als 1.500 Produktions- und Reparaturbetriebe eine nötige Lizenz und es gibt 14 Nationalkomitees, die Kommunikations- und Lobbyarbeit leisten, auch um das System nachhaltig auszubauen und zu optimieren. Dies stellt die Infrastruktur und die Standards sicher, was den Tausch von Ladungsträgern erst ermöglicht.

    Gegründet 1991 mit dem Hauptsitz in Düsseldorf vergibt die European Pallet Association Lizenzen an Produzenten und Reparateure, die ständig und unabhängig durch ein externes Unternehmen für Qualitätssicherung überprüft werden. Die EPAL-Europaletten werden branchenübergreifend genutzt und es sind rund 400 Millionen weltweit in Umlauf. Diese große Verbreitung ermöglicht es, dass eine Europalette von einem Nutzer immer direkt dort verwendet werden kann, wo ein anderer sie nicht mehr benötigt. Durch dieses offene Pool-System wird der Transportweg der Palette zum Verwender auf ein sehr geringes Maß reduziert und Kohlenstoffdioxid eingespart (pro Europoolpalette sind es 27,5kg CO2). Siehe dazu auch Förderhilfsmittel in der Intralogistik.

    Ladungsträger der EPAL (Beispiele – Quelle. Wikipedia)

    • Europalette (EPAL 1)
    • Industriepalette 2 (EPAL 2)
    • Industriepalette 3 (EPAL 3)
    • Halbpalette (EPAL 7)
    • Gitterbox

    Ohne EPAL Europalette dreht sich nichts in der Welt der Logistik.

    Europalette

    – Europalette
    – Länge: 800 mm
    – Breite: 1.200 mm
    – Höhe: 144 mm
    – Gewicht: ca. 25 kg (abhängig von Trocknungsgrad)
    – Tragfähigkeit: 1.500 kg
    – Auflast: 4.500 kg
    – Fertigung nach: UIC-Norm 435-2; integriert in der DIN 13698-1
    – Einsatzgebiet: Transport + Lagerung

    EPAL vergibt weltweit Lizenzen an Unternehmen, die Ladungsträger für den Transport und Einlagerung benötigen.

    Industriepalette 2

    – Länge: 1.200 mm
    – Breite: 1.000 mm
    – Höhe: 162 mm
    – Gewicht: ca. 35 kg (abhängig von Trocknungsgrad)
    – Tragfähigkeit: 1.500 kg
    – Auflast: Max. 4.500 kg
    – Fertigung nach: UIC-Norm 435-5
    – Einsatzgebiet: Transport + Lagerung

    EPAL hat in den letzten Jahren unterschiedliche Standards festgelegt, die die Handhabung mit den hauseigenen Paletten regelt.

    Industriepalette 3

    – Länge: 1.000 mm
    – Breite: 1.200 mm
    – Höhe: 144 mm
    – Gewicht: ca. 30 kg (abhängig von Trocknungsgrad)
    – Tragfähigkeit: 1.500 kg
    – Auflast: Max. 4.500 kg
    – Fertigung nach: UIC-Norm 435-5
    – Einsatzgebiet: Transport + Lagerung

    EPAL 7 ist die einzige Europalette mit Metallverschlag. Dennoch kann der ladungsträger weniger Last aufnehmen als vergleichbare Paletten.

    Halbpalette

    – Länge: 800 mm
    – Breite: 600 mm
    – Höhe: 160 mm
    – Gewicht: ca. 9,8 kg
    – Tragfähigkeit: 500 kg
    – Auflast: Max. 2.000 kg
    – Fertigung nach: EPAL-Baunorm
    – dreikufig
    – Einsatzgebiet: Transport + Lagerung[4]
    – seit ca. 2014

    Die Gitterbox des Vereins EPAL weist als Boden ebenfalls eine mit Holz ausgestattete Fläche auf.

    Gitterbox

    – Länge: 1.200 mm
    – Breite: 800 mm
    – Höhe: 970 mm
    – Gewicht ab Herstellungsjahr 2011: 70 kg
    – Tragfähigkeit (trocken) ab Herstellungsjahr 1990: 1.500 kg
    – Auflast: 6.000 kg
    – Fertigung nach: UIC-Norm 435-3
    – Einsatzgebiet: Transport + Lagerung

    Alle EPAL-Holzladungsträger können länderübergreifend eingesetzt werden, da sie nach dem strengen Standard der International Plant Protection Convention (IPPC) hergestellt werden.

    Hinweis: Besonders wichtig ist dabei der Standard ISPM 15 (Internationaler Standard für Pflanzengesundheitliche Maßnahmen für Holzverpackungen im internationalen Warenverkehr). Die Vorgaben des ISPM 15 gelten für mindestens sechs Millimeter dickes Vollholz, das für Verpackungen oder als Stauholz verwendet wird. Zudem bestimmen die Vorgaben die Art der Behandlung des Holzes, die Kennzeichnung und die Entrindung.

    Im Lauf der Zeit sind die Ladungsträger der European Pallet Association auch durch ihre Anpassung an die Bedürfnisse des Marktes, also die Bereiche Logistik, Lager und Händler, zum Standard geworden. In der Förder- und Lagertechnik sowie bei Transportmitteln und Verpackungen sind zahlreiche Systeme auf Europaletten ausgelegt. Dies eröffnet neue Möglichkeiten, die Ladungsträger der Zukunft zu entwickeln, wie beispielsweise die interaktive Palette. Resultat dieses Prozesses soll die Digitalisierung des gesamten Paletten-Pools sein, was die einzelnen Ladungsträger zu Informationsträgern werden lässt.

    EPAL-Zusammenfassung

    Die European Pallet Association e.V. (EPAL) lizensiert Betriebe, die die hauseigenen Ladungsträger herstellen oder reparieren. Durch ihre sogenannten Europaletten bildet sie das weltweit größte, offene Pooling-System für Ladungsträger. Als Dachverband sorgt der eingetragene Verein für die Infrastruktur und die Einhaltung seiner Standards, auch damit der Ladungsträger problemlos unter und von den Verwendern vor Ort getauscht und genutzt werden können. Dies reduziert Transportwege und schont die Umwelt.

    Bilder: EPAL

    Weitere Informationen zum Thema finden Sie auch unter Lagerungstechniken sowie unter Kleinladungsträger – KLT.

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  • 2. Mai 2018

    Die Ökodesign-Richtlinie 2009/125/EG

    Die Richtlinie 2009/125/EG, auch Ökodesign-Richtlinie, schafft einen Rahmen, durch den die Anforderungen an die umweltgerechte Gestaltung energieverbrauchsrelevanter Produkte festgelegt werden. Sie wird auch EU-Ökodesign-Richtlinie oder Energieverbrauchsrelevante-Produkte-Richtlinie (ErP-RL) genannt. Die Ökodesign-Richtlinie hat zum Ziel, die Umweltverträglichkeit energieverbrauchsrelevanter Produkte durch die Vorgabe von Ökodesign-Anforderungen zu optimieren. Es gilt, Energie und andere Ressourcen bei der Herstellung, dem Betrieb und der Entsorgung über den gesamten Lebenszyklus (siehe auch Product Lifecycle Management) einzusparen. Sie wird durch das Energieverbrauchsrelevante-Produkte-Gesetz (EVPG) in deutsches Recht umgesetzt.

    Die dadurch entstehenden Vorschriften sind EU-weit einheitlich und verhindern somit Handelshemmnisse, die durch unterschiedliche nationale Rechtsvorschriften entstehen könnten. Während die vorherige Richtlinie 2005/32/EG ausschließlich energiebetriebene Produkte betraf, die also für ihre bestimmungsgemäße Funktion Energie benötigen, erweitert deren Neufassung, die aktuelle Ökodesign-Richtlinie, den Anwendungsbereich auf energieverbrauchsrelevante Produkte. Nun gehören auch solche Produkte dazu, die den Energieverbrauch anderer Systeme beeinflussen, wie beispielsweise Autoreifen mit geringem Rollwiderstand, Dämmstoffe oder wassersparende Duschköpfe. Ausgenommen sind dagegen alle Verkehrsmittel zur Personen- und Güterbeförderung.

    Grundkonzept der Ökodesign-Richtlinie 2009/125/EG

    Die Ökodesign-Richtlinie enthält ein Verzeichnis der Gruppen von Produkten, die für den Erlass von Durchführungsmaßnahmen als vorrangig angesehen werden. Die produktgruppenspezifischen Anforderungen können auf zwei Arten festgelegt werden. Einerseits mittels Durchführungsmaßnahmen, also EG-rechtlicher Vorgaben in Form von Richtlinien oder Verordnungen und andererseits durch Selbstregulierungsinitiativen der Industrie. Die Anforderungen müssen erst eingehalten werden, wenn sie in einer produktgruppenspezifischen Durchführungsmaßnahme festgelegt sind. Da es sich bei der Ökodesign-Richtlinie um eine Rahmenrichtlinie handelt, werden die Bedingungen, Kriterien und Verfahren für den Erlass dieser Durchführungsmaßnahmen ebenso festgelegt wie die Kriterien, die eine Selbstregulierungsmaßnahme erfüllen muss.

    Grundsätzlich sind energieverbrauchsrelevante Produkte von der Richtlinie betroffen, die folgende Kriterien erfüllen (Ausnahme, der Bereich Mobilität):

    • Jährliches Verkaufsvolumen in der EU von mindesten 200.000 Stück;
    • erhebliche Umweltauswirkungen des jeweiligen Produktes gemäß den im Beschluss Nr.1600/2002/EG festgelegten strategischen Prioritäten der Gemeinschaft;
    • erhebliches Potential für eine Verbesserung der Umweltverträglichkeit, ohne übermäßig hohe Kosten zu verursachen.

    Hinweis der Redaktion: Eine Übersicht aller Produktgruppen und deren Status bietet die Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung.

    Als Rahmenrichtlinie definiert sie keine detaillierten Anforderungen an bestimmte Produktgruppen. Unterschiedliche Produkte können nicht mit identischen Vorgaben belegt, weshalb produktspezifische Durchführungsmaßnahmen erlassen werden. Diese definieren die Vorgaben für bestimmte Produktgruppen, die schon bei der Entwicklung des Produkts berücksichtigt und dokumentiert werden müssen. Auch spezifische Effizienzwerte sind in der Richtlinie vorgeschrieben. Diese dürfen einen bestimmten fest skalierten Wert nicht unterschreiten. Um eine Durchführungsmaßnahme zu definieren, wird eine Studie durchgeführt, deren Methodik für alle Produktgruppen einheitlich ist. Sie dient der EU-Kommission zum Erlass einer Durchführungsmaßnahme.

    Jede Durchführungsmaßnahme basiert auf vorbereitenden Studien, die von externen Sachverständigen erstellt werden. Die Untersuchung berücksichtigt alle relevanten Umweltaspekte, Auswirkungen auf die Industrie sowie Verbraucherinnen und Verbraucher und umfasst auch eine Analyse der Lebenszykluskosten. Die leistungsfähigsten auf dem Markt anzutreffenden Produkte und Techniken sollen als Referenz dienen und die Höhe der Ökodesign-Anforderungen ist auf Grundlage einer technischen, wirtschaftlichen und umweltbezogenen Analyse festzulegen.

    Zitat Umweltbundesamt

    Wichtig: Eine festgelegte Durchführungsmaßnahme ist in allen EU-Mitgliedsstaaten als Verordnung unmittelbar gültig.

    Ökodesign-Richtlinie und die Dokumentationspflicht

    Sie verpflichtet den Hersteller in der Regel, die Menge an Energie und Materialien zu dokumentieren, die bei Herstellung, typischer Lebensdauer und Entsorgung des Produkts verbraucht beziehungsweise benötigt wird. Ebenso dokumentationspflichtig sind die Maßnahmen, die für eine Minimierung des Ressourcenverbrauchs sorgen. Diese Dokumentation des Ressourcenverbrauchs bezeichnet man als Life Cycle Assessment (LCA) oder auch Ökobilanzierung. Falls es festgelegte Grenzwerte für Energieeffizienz bei bestimmten Durchführungsmaßnahmen gibt, so dürfen keine Produkte auf den Markt gebracht werden, die diese Grenzwerte überschreiten.
    Wichtig: In den Durchführungsmaßnahmen kann auch von Bauteile- und Baugruppenherstellern verlangt werden, dass sie dem eigentlichen Produkthersteller relevante Informationen zur Materialzusammensetzung, zum Verbrauch von Energie, Materialien beziehungsweise Ressourcen hinsichtlich der betreffenden Bauteile oder Baugruppen zur Verfügung stellen.

    Durchführungsmaßnahme der Ökodesignanforderungen sowie Bestimmungen

    In einer Durchführungsmaßnahme können spezifische und allgemeine Ökodesignanforderungen sowie Bestimmungen zur Produktinformation festgelegt sein. Auf Basis messbarer Größen werden spezifische Anforderungen mit Grenzwerten definiert. Folgende Anforderungen dienen hierfür als Beispiele:

    • Anforderungen an die Energieeffizienz: in Form von Grenzwerten für die Leistungsaufnahme in Watt pro bestimmter Funktion, als Energieeffizienzindex, Wirkungs- oder Nutzungsgrad (siehe hierzu Energieeffizienz von Motoren).
    • Anforderungen für bestimmte Schadstoffe: in Form von Emissionsgrenzwerten.
    • Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit: beispielsweise eine Mindestbrenndauer von Lampen.

    Welche Informationen die Hersteller den Verbrauchern auf dem Produkt, der Verpackung, auf einem Datenblatt oder im Internet bereitstellen müssen, werden durch die Anforderungen an die Produktinformation vorgeschrieben. Ein Produkt darf in der EU nur dann in Verkehr gebracht werden, wenn es die entsprechende Durchführungsmaßnahme erfüllt. Die Übereinstimmung des Produkts mit den Vorgaben muss vom Hersteller oder Importeur geprüft werden, woraufhin er eine Konformitätserklärung für das Produkt ausstellt und es mit einem CE-Konformitätszeichen auszeichnet.

    Für die Überwachung des Marktes für energieverbrauchsrelevante Produkte sind die Bundesländer zuständig. Das EVPG überträgt den zuständigen Länderbehörden dabei die notwendigen Vollzugsbefugnisse. Das bedeutet: Bei Verstößen können die Behörden den Markteintritt sowie die Inbetriebnahme von Produkten/Maschinen verbieten und entsprechende Ordnungswidrigkeiten mit Bußgeldern belegen.

    Maßnahmen der Marktaufsicht sind der Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung (BAM) als beauftragte Stelle zu melden. Die Veröffentlichung der genannten Informationen erfolgt im ICSMS (Information and Communication System for Market Surveillance), einem europäischen Melde- und Informationssystem für als nicht konform oder gefährlich befundene Produkte.

    Zitat Umweltbundesamt

    Hinweis der Redaktion: Um diesen Maßnahmen gerecht zu werden, unterstützt das BAM die Landesbehörden bei der Erarbeitung eines Überwachungskonzepts. Auch der Informationsaustausch zwischen den Behörden untereinander sowie mit der EU-Kommission und anderen EU-Mitgliedsstaaten wird von der Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung koordiniert.

    Zusammenfassung Ökodesign-Richtlinie

    Bei der sogenannten Ökodesign-Richtlinie handelt es sich konkret um die Richtlinie 2009/125/EG, die zum Ziel hat, energieverbrauchsrelevante Produkte in ihrer Umweltverträglichkeit zu verbessern. Dafür werden Ökodesign-Anforderungen definiert, um bei der Herstellung, dem Betrieb und der Entsorgung Energie und andere Ressourcen einzusparen. Die festgelegten Durchführungsmaßnahmen beinhalten Dokumentations- sowie Informationspflichten und andere Kriterien, wie beispielsweise Grenzwerte, bezogen auf eine bestimmte Produktgruppe. Diese Pflichten können auch Hersteller von Bauteilen oder -gruppen für das eigentliche Produkt miteinbeziehen. Im Energieverbrauchsrelevante-Produkte-Gesetzt (EVPG) ist die Richtlinie in deutsches Recht umgesetzt; für die Marktaufsicht sind die Bundesländer zuständig.

    Für weitere Informationen zum Thema lesen sie auch die Artikel Elektromagnetische Verträglichkeit sowie Rückwärtslogistik.

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  • 24. April 2018

    CeMAT 2018: Smart Transport Robot mit Neuerungen

    Er war leicht, belastbar und effizient; jetzt toppt er seine eigenen Rekorde und glänzt mit neuer Navigation: der ‚Smart Transport Robot‘. Zwei Jahre ist es her, dass das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML das FTS im Kofferformat vorstellte. Seitdem arbeiten die Wissenschaftler gemeinsam mit der BMW Group und dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA an seiner Weiterentwicklung. Jetzt trumpft der intelligente Transportroboter mit Neuerungen auf, die auf der CeMAT 2018 erstmals der Öffentlichkeit präsentiert werden. Bis Ende 2018 arbeiten die Entwicklungspartner an der Serienreife des FTS.

    Supply Chains (Wertschöpfungskette) müssen immer flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren. Das erfordert möglichst wandelbare und gleichzeitig exakt auf die Bedürfnisse von Logistik und Produktionsversorgung zugeschnittene Lösungen. Mit dieser Zielsetzung ist 2016 im Rahmen des ‚BMW Enterprise Lab for Flexible Logistics‘ der ‚Smart Transport Robot‘ (STR) entstanden. Der intelligente Transportroboter ist perfekt auf die Arbeitsabläufe in Werken der BMW Group ausgerichtet und passt sich immer wieder den gegebenen Strukturen an. Er kann mit Autoteilen beladene ‚Rolluntersetzer‘ aufnehmen, transportieren und am Auftragsziel wieder auf dem Boden abstellen.

    CeMAT: autonom, fahrerlos – Kartierung und Lokalisierung erfolgt durch SLAM Algorithmus

    Der Vorgänger des autonomen Fahrerlosen Transportfahrzeugs (FTF) nutzte für die Navigation noch ein hybrides Ortungssystem aus Odometrie und Funksendern. Die neueste Version besticht dagegen mit einem umgebungsbasierten Navigationskonzept. Dadurch sind – im Gegensatz zu anderen FTF – keinerlei künstliche Landmarken oder Bodeninstallationen, Beispiel mittels RFID, notwendig. Die Kartierung und die Lokalisierung erfolgt durch einen sogenannten ‚SLAM Algorithmus‘ (Simultaneous Localization and Mapping). Dafür bewegt sich das Fahrzeug vor Inbetriebnahme systematisch durch die gewünschte Umgebung und erstellt dabei eine Karte von der zukünftigen Arbeitsumgebung. Um die Route lokal zu optimieren, wird der sogenannte ‚Time-Elastic-Band (TEB)-Ansatz‘ eingesetzt. Dadurch kann der Transportroboter bei der Lieferung der Ware von A nach B spontan auf Veränderungen in der Umgebung reagieren: Menschen oder andere Fahrzeuge erkennt er über eingebaute Sensoren und einen Sicherheitsscanner, der das FTS stoppen bzw. das Hindernis umfahren lässt.

    Aber nicht nur im Inneren hat sich seit 2016 einiges getan: Die erste Version des Smart Transport Robots konnte bei einem Eigengewicht von 135 kg Lasten von bis zu 550 kg bewegen. Die aktuelle Fassung schafft es, bei einem Eigengewicht von 120 kg stolze 1.000 kg zu transportieren. Derzeit arbeiten die Partner daran, die maximale Geschwindigkeit von 1,2 m/s auf 2,2 m/s zu erhöhen. Für die Logistik der BMW Group bedeuten all diese Veränderungen eine deutliche Effizienzsteigerung. Der Automobilhersteller kann aufgrund der engen Zusammenarbeit innerhalb des BMW Enterprise Labs und der verbauten Autoteile den intelligenten Transportroboter selbst in Serie produzieren. Die einfache und kostengünstige Eigenproduktion war eines der wichtigsten Ziele des Projekts.

    Seit September 2015 arbeitet das Fraunhofer IML mit der BMW Group im ‚BMW Enterprise Lab for Flexible Logistics‘ zusammen. Wissenschaftler des Fraunhofer IML in Dortmund arbeiten vor Ort gemeinsam mit Mitarbeitern der BMW Group an wandlungsfähigen Technologien und Prognosemodellen für die Supply Chain. Ziel ist es, mit Hilfe flexibler Prozesse und innovativer Technologien optimal auf die Volatilität der Lieferkette reagieren zu können. Die Entwicklung des ‚Smart Transport Robot‘ ist ein wichtiger Baustein auf diesem Weg. Das Fraunhofer IML bringt hierbei unter anderem seine mehr als 30-jährige Erfahrung in der Entwicklung anwendungsgerechter FTS ein.

    Das Fraunhofer IML präsentiert den ‚Smart Transport Robot‘ auf der CeMAT 2018 in Halle 21, Stand K24.

    Bild: Franhofer Institut

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  • 19. April 2018

    Der Schneckenförderer / Spiralförderer für Schüttgut

    Transportsysteme werden in Lagern benötigt, um Güter zu befördern. Zu diesem Zweck gibt es für verschiedene Anforderungen vielfältige Möglichkeiten in der Fördertechnik. Neben Rollen-, Schwing- und Kreisförderern gehören auch die Förderschnecken (auch Archimedesche Spirale oder Förderspirale genannt) zu den Stetigförderern. Stetigförderer zeichnen sich dadurch aus, dass Güter mit einem kontinuierlich erzeugten Transportstrom befördert werden. In einer Förderschnecke werden Güter mit einer drehenden Schraube, die oftmals aus Stahl gefertigt ist, transportiert. Sie fließen durch ein, oft biegsames, Rohr, von einer oder mehreren Aufnahmestellen zu einer oder mehreren Abgabestellen. Ein Schneckenförderer transportiert das entsprechende Fördergut horizontal, vertikal oder schräg über mehrere Meter.

    Der Schneckenförderer ist so konstruiert, dass eine Förderschnecke in einem Trog angetrieben wird und an entsprechenden Ein- und Ausläufen das Fördergut zu- und abgeführt wird. Im Gegensatz zu einem Wendelförderer hat der Schneckenförderer in der Mitte eine Schneckenwelle.

    Schneckenförderer und seine Funktionsweise

    Die Schwerkraft und die Reibung des Transportguts an den sogenannten Trogwänden sorgen dafür, dass sich das Gut nicht mit der Schnecke dreht, sondern permanent weitertransportiert wird. Der effektive und auch effiziente Transport hängt vom Füllgrad ab, der nicht zu groß sein darf, da sonst die Reibung an der Wand zu gering ist. Ein wichtiges Kriterium beim Senkrechttransport ist die Drehzahl, da durch sie die nötige Fliehkraft erzeugt wird, die eine Reibung erst möglich macht. Dazu sind hohe Drehzahlen von 250 bis 400 Umdrehungen pro Minute (min−1) erforderlich. Man spricht auch von der sogenannten Umdrehungsfrequenz. Zum Vergleich: Ein Hauptrotor eines Hubschraubers kommt in der Regel auf eine Drehzahl von 400 min−1, ein Dieselmotor dagegen auf zirka 5.000 min−1 (Quelle: Wikipedia).

    Eine Förderschnecke ist ein Fördersystem, das, wie oben bereits erwähnt, Güter nach dem Prinzip der archimedischen Schraube transportiert. Durch das Bild eines Fördersystems mit einer biegsamen Schnecke soll die Funktionsweise einer Förderspirale deutlicher werden. Das ansaugende Rohr einer Förderschnecke kann, durch seine u-förmige Laderutsche, als Trichter genutzt werden.

    Prinzip einer zweigängigen Förderschnecke, auch Archimedesche Spirale genannt

    Prinzip einer zweigängigen Förderschnecke, auch Archimedesche Spirale genannt

    Das zu befördernde Material fließt dabei von oben in die Laderutsche durch die flexiblen Förderspirale hindurch. Die Spirale zentriert sich innerhalb des Rohrs selbstständig. Zwischen der Spirale und der Rohrwand besteht ein kleiner Abstand. So können Güter ohne Schaden durch die Förderschnecke fließen und ein Schleifen oder Quetschen des Materials wird vermieden.

    Bei flexiblen Förderspiralen können Güter schnell und gleichmäßig mit einer hohen Drehzahl durch eine biegsame Spirale befördert werden. Die Förderschnecke wird meist mit einem Motor angetrieben. Das Rohr, in dem sich die Spirale befindet, besteht in der Regel aus Kunststoff oder Stahl. Güter können auch in starren Rohren transportiert werden. Bei starren Schnecken besteht im Gegensatz zur flexiblen Schnecke keine Biegung im Rohr. Eine starre Schnecke wirkt sich dadurch weniger flexibel auf die Raumnutzung aus.

    Ein Schneckenförderer kann neben dem Transport und der Portionierung von Schüttgut auch Transportgut ,mischen und zerkleinern.

    Schneckenförderer innerhalb eines halbgeschlossenen Trogs. (Bild: Agne27 /CC BY-SA 3.0

     

    Stetigförderer sind mechanische, pneumatische und hydraulische Fördereinrichtungen, bei denen das Fördergut auf festgelegtem Förderweg von Aufgabe- zu Abgabestelle stetig, mit wechselnder Geschwindigkeit oder im Takt bewegt wird. Sie werden ortsfest, fahrbar oder rückbar ausgeführt und für die Förderung von Schüttgut oder Stückgut eingesetzt.

    DIN 15201, T1

    Während des schrägen, vertikalen oder horizontalen Transports können auch weitere Schritte der Verarbeitung wie Portionieren, Mischen, Entwässern, Komprimieren, Kühlen oder Trocknen parallel angewandt werden. Die Drehzahl, der Innen- und Außendurchmesser, die Steigung, der Grad der Befüllung und die Reibung des Förderguts an der Schnecke bestimmen die Fördermenge. Deren Maximum ist dann erreicht, wenn die Reibung an der Förderschnecke gegenüber der Reibung an der Trogwand klein ist.

    Wichtig: Entscheidend bei der Auslegung einer Schnecke ist der voraussichtliche Füllgrad über die Prozesslänge. Die Steigung der Schnecke und die Gangtiefe sind bei der Berechnung des Füllgrads die Hauptfaktoren; je größer die Steigung desto höher der Füllgrad.

    Schneckenförderer und seine Ausführungen

    Je nach Aufgabenstellung und Produkteigenschaften gibt es einwellige und zweiwellige Schneckensysteme. Zum kontinuierlichen Mischen und Zerkleinern werden vor allem zweiwellige Schneckenförderer gebaut. Wenn sich der senkrechte, waagerechte oder geneigte Förderweg krümmt, kommen in der Regel Spiralförderer zum Einsatz.

    Bekannte Ausführungsformen eines Schneckenförderers sind:

    • Vollschnecke
    • Bandschnecke
    • Rührschnecke
    • Paddelschnecke

    Förderlängen von einigen Metern gehören genauso zum Praxisbetrieb wie Förderlängen von über sechzig Metern, die durch Zwischenlager realisiert werden. Eine Besonderheit bildet die Geometrie von Extrudern und Fleischwölfen. Dort ist die Schraubenlinie so konstruiert, dass sich zum Ausgang hin der Querschnitt verengt, wodurch hohe Drücke erzeugt werden, die eher zähes Fördergut durch Schablonen oder in Gussformen pressen.

    Einsatz

    Schneckenförderer sind insbesondere für das Fördern von Flüssigkeiten, Granulaten und Pulvern geeignet und kommen beispielsweise in Getreidesilos oder bei der Herstellung von Pellets zum Einsatz. Auch in der Kunststoffproduktion spielen sie eine wichtige Rolle, als sogenannte Extruder, an deren Ende dann die Kunststoffstücke herausgepresst werden, so wie bei einem Fleischwolf grobe Fleischstücke zu Hackfleisch verarbeitet werden.

    Schneckenförderer Zusammenfassung

    Ein Schneckenförderer dient dazu, um beispielsweise sogenanntes Schüttgut zu transportieren. Dabei ist der Schneckenförderer starr und fest installiert. Er besteht aus rotierenden schraubförmigen Förderschnecken, die sich innerhalb eines Trogs beziehungsweise Rohres bewegen. „Als Abwandlung dieser meist genutzten Standardausführung kann die Förderschnecke auch mit Doppelwendel, konischer Wendel oder Wendel mit veränderlicher Schneckenganghöhe ausgeführt sein. Sonderformen sind die Paddelschnecke, bei der die Wendel durch einzelne Paddel ersetzt wird, die Bandschnecke, bei der die Schneckenwendel als mit Stegen an der Welle befestigtem Band ausgeführt ist, und der Wendelförderer, bei dem die Welle fehlt [VDI 2330]. Der Wendelförderer ist auch in biegsamer Ausführung bekannt [Kun-1983, Sch-1989a]. Eine weitere Sonderbauform stellt der Schneckenrohrförderer dar. Bei diesem ist die Wendel am Förderrohr befestigt, das nun rotiert*. Förderschnecken sind vor allem in der Kunststoffindustrie, Nahrungsmittelindustrie und in der Baustoffindustrie gefragt. Das liegt daran, dass sie sich besonders gut für den Transport von schwer zu befördernden Gütern eignen, wie beispielsweise Lebensmittel oder Schüttgut.

    *Stefan Rakitsch, Dimensionierung und Auslegung stark geneigter Schneckenförderer / Dissertation / Seite 2

    Teaserbild: Chong Fat / gemeinfrei

    Archimedische Spirale: Autor: Silberwolf, Bild-Lizenz: CC-BY-SA-2.5

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  • 13. April 2018

    Fraunhofer IML plant Logistik des größten Teilchenbeschleunigers der Welt für CERN

    Der leistungsstärkste Teilchenbeschleuniger der Welt, der Large Hadron Collider der Europäischen Organisation für Kernforschung CERN, ist seit September 2008 in Betrieb. Sein Laufzeitende ist für 2035 geplant. Doch was kommt danach? Über 70 Teams weltweit planen den Nachfolger ‚Future Circular Collider‘ – und die Logistik stammt aus Dortmund. Das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML hat das Logistikkonzept für das Jahrtausendprojekt entwickelt und die Ergebnisse einer Vorstudie am 11. April 2018 in Amsterdam vorgestellt.

    Jedes Jahr treffen sich Fachwelt und die an der Planung beteiligten Teams zur ‚FCC-Week‘. Auf der diesjährigen Konferenz in Amsterdam haben Forscher des Fraunhofer IML die Ergebnisse ihrer Vorstudie der Planungskommission des CERN vorgestellt. Um neue Erkenntnisse in der Hochenergie-Physik gewinnen und so vielleicht den Beweis für die so genannte Dunkle Materie liefern zu können, bedarf es eines neuen Teilchenbeschleunigers. Um das notwendige Energieniveau für die Experimente zu erreichen, müssen energiereichere Teilchen verwendet werden – mit dem Large Hadron Collider (LHC) unmöglich. Die Lösung: ein größerer Beschleuniger. Nicht mehr rund 27 km, sondern bis zu 100 km Umfang soll der Future Circular Collider (FCC) haben. Die dafür benötigten Bauteile werden weltweit gefertigt und müssen innerhalb von ein bis zwei Jahren an die Baustelle des FCC geliefert werden – eine logistische Herausforderung.

    CERN Teilchenbeschleuniger: 4.000 bis 6.000 Magneten, jeweils 60 bis 80 Tonnen Gewicht

    Das Fraunhofer IML hat seit 2017 den gesamten Transport der Bauteile beleuchtet: den oberirdischen Transport der Bauteile zur Baustelle mittels verschiedener Verkehrsmittel als auch den unterirdischen Transport an der Baustelle. Zu den Bauteilen zählen auch Dipol-Magnete, die später die beschleunigten Teilchen innerhalb des Tunnels auf Kurs halten werden. Bei 4.000 bis 6.000 Magneten von jeweils 60 bis 80 Tonnen Gewicht ist der Transport eine Mammutaufgabe. Vor allem, da die Hochleistungsmagnete extrem sensibel sind und im montierten Zustand nur sehr geringe Erschütterungen und Beschleunigungen von unter 0,1 g vertragen – fast unmöglich mit einem konventionellen Transportsystem. Daher hat das Fraunhofer IML ein neues, modulares Fahrzeugkonzept entwickelt, das den Anforderungen gewachsen ist.

    Zur vorgestellten Studie gehören außerdem Vorschläge für die Wahl geeigneter Zwischenlager und den Standort der Forschungsanlage sowie verschiedene Szenarien für die Lieferung aller zum Bau benötigten Materialien innerhalb des gewünschten Zeitplans.

    Bildquelle: CERN / CC-BY-SA-4.0

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  • 10. April 2018

    Rundgangsbildung vor der Kommissionierung

    Der Begriff Rundgangsbildung beschreibt im Hinblick auf die Lagerverwaltung beziehungsweise einem Warehouse-Management-System (WMS) die Zusammenfassung von Pickpositionen zum Aufgabenumfang eines Kommissionierers. In Lager- und Kommissionier-Systemen trägt eine optimale Rundgangsbildung einen wichtigen Teil dazu bei, den Personalbedarf zu minimieren und die Zeit vom Auftragseingang bis zum Versand (siehe auch Cut-off-Zeit)so gering wie möglich zu halten. Gerade bei modernen Distributionszentren mit sehr hoher Artikeldurchsatzzahl (teilweise über 100.000 Positionen am Tag) und regelmäßig wechselndem Sortiment kommt es darauf an, die Durchlaufzeiten so kurz wie möglich zu halten, um mehr Aufträge bearbeiten und so höhere Umsätze erzielen zu können. Die große Anzahl der Kundenaufträge pro Tag und die Vielzahl von Pickpositionen jedes einzelnen Auftrags erfordern es, den Kommissionier-Vorgang mit Software zu unterstützen. Continue reading Rundgangsbildung vor der Kommissionierung

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  • 3. April 2018

    Recht: Privatpakete am Arbeitsplatz – was kann, was darf?

    In vielen Unternehmen ist es üblich, dass sich die Kollegen ihre Bestellungen bei Amazon und Co. direkt ins Büro liefern lassen. Ist dieses Vorgehen eigentlich erlaubt oder sollte man zuvor seinen Vorgesetzten nach Erlaubnis fragen? Wer haftet ab dem Zeitpunkt der Annahme? Continue reading Recht: Privatpakete am Arbeitsplatz – was kann, was darf?

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  • 28. März 2018

    Forschung: Innovationslabor schreibt Transferprojekte für mittelständische Unternehmen aus

    Für mittelständisch geprägte Unternehmen ist es von enormer Bedeutung, digitale Projekte für die vernetzte Wirtschaft voranzutreiben. Das Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik macht es ihnen jetzt leicht: Im Rahmen sogenannter Transferprojekte können sich die Unternehmen das Know-how der Wissenschaftler des Innovationslabors sichern, um gemeinsam mit ihnen Lösungen für eine konkrete Aufgabenstellung zu entwickeln und zu erproben. Angesprochen sind Unternehmen aus den Bereichen Logistik, Handel, Transport und Produktion. Continue reading Forschung: Innovationslabor schreibt Transferprojekte für mittelständische Unternehmen aus

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  • 22. März 2018

    Fraunhofer IML und EPAL heben Datengold der Logistik

    Das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik, kurz IML, und die European Pallet Association e.V. (EPAL) entwickeln im neuesten Enterprise Lab in Dortmund die Ladungsträger der Zukunft. Den ersten Anwendungsfall für die interaktive Palette stellen die Partner auf der vergangenen LogiMAT 2018 in Stuttgart der Öffentlichkeit vor. Continue reading Fraunhofer IML und EPAL heben Datengold der Logistik

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  • 20. März 2018

    Vernetzte, kognitive Produktionssysteme

    Vernetzte, kognitive Produktionssysteme haben das Ziel, dass Maschinen, Transportsysteme, Förderlandschaften sowie Material/Produkte intelligent agieren. Sprich, innerhalb eines solch vernetzten Systems kommunizieren die einzelnen Systemkomponenten und Produkte beziehungsweise Materialien miteinander – ohne Zutun des Menschen. Die Anlage selbst erkennt Probleme, zieht daraus Schlussfolgerungen und passt prozessorientierte Aktionen den neuen Begebenheiten an. Darüber hinaus ist ein solches System in der Lage, neue Abläufe zu erlernen und selbstständig zu planen. Es werden also kognitive Eigenschaften des Menschen in ein Produktionssystem implementiert. Continue reading Vernetzte, kognitive Produktionssysteme

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  • 15. März 2018

    Das Telemediengesetz inkl. E-Commerce

    Das Bundesgesetz mit dem Titel Telemediengesetz (TMG) ist seit dem 01. März 2007 in Kraft. Es gehört zur Rechtsmaterie des Internetrechts und gilt in der gesamten Bundesrepublik Deutschland. Das TMG ist eine der zentralen Vorschriften des Internetrechts und regelt die Rahmenbedingungen für sogenannte Telemedien in Deutschland. Als Beispiel ist der Onlinehandel beziehungsweise E-Commerce genannt. Continue reading Das Telemediengesetz inkl. E-Commerce

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  • 6. März 2018

    Opportunitätskosten in der Logistik

    Opportunitätskosten, auch Alternativkosten oder Verzichtskosten genannt, drücken, auf Basis von sich negativ auswirkenden Entscheidungen, einen entgangenen Nutzen in Kosten aus und ermöglichen eine annähernd genaue Kostenkalkulation. Der Nutzungsgrad bezieht sich dabei immer auf vorhandene Ressourcen (Mensch, Maschine, Fläche und Betriebsmittel). Gründe für diese Art Kosten sind die erwähnten Entscheidungen, die keinen Spielraum für alternative Lösungen zulassen. Man spricht von sogenannten Opportunitäten (Möglichkeiten). So muss sich ein Unternehmen in der Regel aus mehreren Prozesslösungen für eine entscheiden. Die fiktive Verlustrechnung der nicht berücksichtigten Alternativen beschreibt die Opportunitätskosten.

    Opportunitätskosten in der Praxis

    Die fiktiv entgangenen Erträge, die aus alternativen Lösungsansätzen resultieren, werden in der Folge beziffert und als Opportunitätskosten ausgewiesen. Die Vermeidung von solchen Verzichtskosten basiert auf dem Wirtschaftlichkeitsprinzip. Dieser Grundsatz wiederum besagt, dass ein bestimmtes Ziel entweder mit dem geringstmöglichen Einsatz (Minimalprinzip) oder das größtmögliche Ziel mit einem bestimmten begrenzten Einsatz (Maximalprinzip) erreicht werden soll.

    Ressourcen: hohe Aufwände sind zu vermeiden

    Bei Opportunitätskosten handelt es sich nicht um Kosten im Sinne der Kosten- und Leistungsrechnung, sondern um ein ökonomisches Konzept. Mittels dieses Konzepts ist es möglich, entgangene Alternativen zu quantifizieren. Es gilt: Wenn Ressourcen zum Einsatz kommen, entstehen solche Kosten, auch weil Ressourcen nur mit sehr hohem Aufwand für andere Zwecke eingesetzt werden können (Rüstzeit – Rüstzeitoptimierung im Spritzguss). Sie entstehen somit beim Einsatz aller Produktionsfaktoren wie Kapital, Zeit und Arbeit und geben dabei Auskunft über die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensprozesses ohne sich unmittelbar im Betriebsergebnis niederzuschlagen. Zwar werden Opportunitätskosten nicht durch tatsächliche Zahlungen beglichen und beeinflussen dadurch weder die Bilanz noch die Buchhaltung eines Unternehmens. Doch die Berechnung von Alternativen hilft Verantwortlichen bei konkreten Überlegungen und Entscheidungen, wie Ressourcen effizienter eingesetzt werden können.

    Opportunitätskosten werden in input- und outputbezogene Opportunitätskosten unterschieden. Bei outputbezogenen Opportunitätskosten ist die Rede von Alternativkosten beziehungsweise Optimalkosten. Outputbezogene Opportunitätskosten beziehen sich demnach ausschließlich auf den Output des Produktionsprozesses. Mit inputbezogenen Opportunitätskosten werden Kosten bezeichnet, deren Deckungsbeitrag auf den Inputfaktor beschränkt wird. Dazu zählen beispielsweise die Faktoren: Stück, Arbeitsstunden oder Materialkosten.

    Auxmoney

    Beispiele für logistische Opportunitätskosten

    • Ein Unternehmen hat auf dem Finanzmarkt 1.000.000 Euro festverzinslich angelegt und erhält hierfür jährlich drei Prozent Zinsen. Durch einen geplanten Bau eines Logistikzentrums wird das Eigenkapital auf dem Finanzmarkt freigesetzt und für die Realisierung des Logistikzentrums verwendet. Der entgangene Zinsertrag stellt in diesem Fall die Opportunitätskosten dar, welche zur Beurteilung der geplanten Investition berücksichtigt werden sollte.
    • Müssen in der Folge Entscheidungen getroffen werden, etwa welche Förderlandschaft, welche speziellen logistischen Lösungen (Taschensorter, Pick-by-Robot, Pick-by-Vision oder manuelle Sortier-Kommissionierung) installiert werden, entstehen neue Opportunitätskosten. So beschreibt die geplante Hardware-Installation die zukünftige Flexibilität eines Lagers beziehungsweise Distributionszentrums. Sind beispielsweise Stoßzeiten, Nachschub und Kommissionier-Zeiten starr an Prozessen gekoppelt, wäre eine flexible Alternative die Opportunität. Sie könnte bei den besagten Sonderfällen Ressourcen schonen, Personal einsparen oder für einen nachhaltigen Nachschub (Liefergarantie, Kundenzufriedenheit) sorgen. Wichtig dabei: Die erwähnte Flexibilität ist heutzutage nie zu 100 Prozent zu gewährleisten. So sind starre prozessorientierte Lösungen in einigen Lagerbereichen sogar unumgänglich und nicht vollends veränderbar (Förderlandschaft, Hochregallager).

    Im Kontext von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Big Data beziehungsweise Smart Data werden heutzutage immer mehr unternehmensspezifische Potenziale aufgedeckt, die Verzichtskosten messbar machen. So geht es bei Performance Transparency, Predictive Ressource Management und Intelligent Ressource Management, etwa im Sinne einer Echtzeit-Logistik, um die Nutzung bereits vorhandener Daten, die ohne entsprechende Technologie allerdings brachliegen. Es entstehen demnach auch durch eine Nichtnutzung moderner Technologien, also durch eine passive oder zögerliche Einstellung gegenüber technisch möglichen Lösungen, Verzichtskosten. So ist der Verzicht auf die Implementierung, beispielsweile einer neuen Logistik-Software (Warehouse-Management-System, Materialflusssteuerung oder Data Mart), die für einen effizienteren Materialfluss oder allgemein flüssigeren Prozessablauf innerhalb eines Lagers sorgt, vielleicht keine bewusste Entscheidung, beinhaltet aber auch Alternativkosten. Dort bilden die zu berechnenden Opportunitätskosten ganz neue Entscheidungs- und Handlungsfelder, um wirtschaftlichere Prozesse zu implementieren.

    Zusammenfassung

    Eine unternehmerische Entscheidung führt zwangsläufig dazu, dass andere mögliche Entscheidungen und Maßnahmen nicht umgesetzt werden können. Aus diesen vorhandenen Möglichkeiten (Opportunitäten), die nicht wahrgenommen werden, entstehen Opportunitätskosten, die einen daraus entgangenen Nutzen beziffern. Diese auch Alternativ- oder Verzichtskosten genannte Quantifizierung beschreibt ein ökonomisches Konzept, das den fiktiven, entgangenen Nutzen einer bestimmten Entscheidung konkret aufdeckt und kalkulierbar macht.

    Bildrechte Teaser: Wrangler – Fotolia.com

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  • 26. Februar 2018

    Bin:Go ist zentrales Ausstellungs-Objekt für die Zukunft der Arbeit

    Die Erfolgsgeschichte der Balldrohne „Bin:Go“ setzt sich fort: Mit ihr hat die „DASA Arbeitswelt Ausstellung“ am 22. Februar 2018 den Startschuss für den neuen DASA-Bereich „Neue Arbeitswelten“ zur Zukunft der Arbeit gegeben. Die vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML entwickelte Drohne soll in Zukunft kleinere Transportaufträge im Krankenhaus, im Lager oder in der Fabrik übernehmen.

    Mit „Bin:Go“ ist nun in der DASA in Dortmund das erste Exponat für den Ausstellungsbereich zur Zukunft der Arbeit schon jetzt in der Gegenwart eingetroffen. In der Ausstellung geht es vor allem um neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine heute und in der Zukunft. Wie diese Arbeitswelt künftig aussehen kann, beleuchtet ab dem 5. Mai 2018 ein neuer Ausstellungsbereich der DASA. „Dass unsere Drohnenentwicklung als erstes Objekt der DASA-Ausstellung der Öffentlichkeit präsentiert wird, unterstreicht die zentrale Bedeutung logistischer Innovationen für die Zukunft der Arbeit. Die rollenden Transportdrohnen werden in Zukunft ihre Aufgaben autonom ausführen. So werden sie zum ständigen Begleiter und Helfer in allen logistischen Prozessen“, erklärte Prof. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML, im Rahmen der Vorstellung.“Unsere Besucher werden in der neuen Ausstellung Megatrends wie der Digitalisierung begegnen. Gerade die Logistikbranche zeigt uns da sehr anschaulich, was zum Beispiel selbststeuernde technische Systeme leisten und wie wir sie einsetzen können – und wollen“, so Gregor Isenbort, Direktor der „DASA Arbeitswelt Ausstellung“.

    Das Drohnenprojekt Bin:Go vom Fraunhofer IML in Dortmund wurde feierlich an die DASA übergeben.

    Vertreter der DASA und des Fraunhofer IML bei der Übergabe von »Bin:Go« am 22. Februar. Von links nach rechts: Peter Busse (DASA), Gregor Isenbort (Direktor der DASA), Prof. Michael ten Hompel (Institutsleiter Fraunhofer IML), Philipp Wrycza (Fraunhofer IML)

    Die im März 2016 erstmals vorgestellte Transportdrohne „Bin:Go“ rollt, wenn sie kann und fliegt nur, wenn sie muss. Dank dieses cleveren Prinzips umgeht sie zwei Haupthemmnisse, die einem breiten Einsatz von Drohnen in der Logistik noch im Wege stehen: Energiebedarf und Sicherheit. Die „Ball-Drohne“ ist aufgrund ihrer Fortbewegung deutlich energieeffizienter als reine „Flug-Drohnen“ und kann zudem gefahrlos zusammen mit Menschen im selben Bereich arbeiten.

     

    Weitere Informationen zum Thema Drohnen finden Sie unter Multicopter: Drohnen als Paketboten der Zukunft.

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  • 21. Februar 2018

    WSDL: Web Services Description Language

    Bei der Web Services Description Language handelt es sich um eine XML-basierte Beschreibungssprache, auch Metasprache genannt. XML steht dabei für Extensible Markup Language. WSDL dient als Schnittstellenbeschreibung von den im Internet angebotenen Diensten (Web Services). Web Services stellen mittels Nachrichtenaustausch und entfernter Funktionsaufrufen Funktionalitäten über das Internet bereit. Grundsätzlich handelt es sich bei WSDL-basierten Diensten um Computer-zu-Computer-Kommunikation und nicht um eine Kommunikation zwischen Mensch und Computer. Continue reading WSDL: Web Services Description Language

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  • 30. Januar 2018

    Ressourceneinsatzplanung in Produktion und Logistik

    Primäres Ziel der Ressourceneinsatzplanung ist es, Kundenaufträge nach Prioritäten so abzuarbeiten, dass die dem Unternehmen begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazitäten an Ressourcen bestmöglich genutzt werden. Unternehmensressourcen sind dabei Flächen, Räume, Betriebsmittel, Produktionsmaschinen, Förderanlagen, Transportmittel, Robotik, IT und Personal. Continue reading Ressourceneinsatzplanung in Produktion und Logistik

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  • 15. Januar 2018

    Taguchi-Methode: Qualitätskontrolle während der Produkt- oder Prozessdesign-Phase

    Die Taguchi-Methode findet speziell in der Qualitätskontrolle von Produkten und Prozessabläufen Anwendung. Doch im Gegensatz zu anderen unternehmensspezifischen Qualitätsprüfungen wird die Methode vor der eigentlichen Entwicklung, Herstellung und Auslieferung angewandt; vielmehr während des Gestaltungsprozesses (Produkt- oder Prozessdesign). So wird sichergestellt, dass dank einer sogenannten Taguchi-Verlustfunktion (siehe Grafik), jede Abweichung zum Sollwert, auch wenn die Abweichung innerhalb eines Toleranzbereichs liegt, als Verlust gilt. Fortan wird das Produkt beziehungsweise der Prozess als unfertig markiert und, im schlimmsten Fall, das Produkt- beziehungsweise Prozessdesign erneut angestoßen. Continue reading Taguchi-Methode: Qualitätskontrolle während der Produkt- oder Prozessdesign-Phase

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  • 8. Januar 2018

    CPFR – Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment

    CPFR steht für Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment und ist eine Weiterentwicklung des Efficient Consumer Response (ECR), bekannt aus dem Supply-Chain-Management. CPFR setzt voraus, dass sämtliche Informationen entlang der Wertschöpfungskette von allen Beteiligten zusammengeführt werden und ‚ohne Ausnahme’ allen teilnehmenden Partnern zur Verfügung stehen. Dabei spielen besonders die Prognosen und Erfahrungswerte des Kollektivs eine tragende Rolle. Beteiligte sind in der Regel Zulieferer, Hersteller, Handelspartner (Distribution, Händler) und das Marketing. Der Konsument steht, wie bei ECR, im Fokus dieser Zusammenarbeit. Continue reading CPFR – Collaborative Planning, Forecasting und Replenishment

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  • 20. Dezember 2017

    Neue Schriftenreihe zeichnet Zukunftsbild der Logistik-Branche

    Fit für die digitale Zukunft? Von »Social Networked Industry« bis »Circular Economy Logistics« greifen die neuen Whitepaper des Fraunhofer-Insitituts für Materialfluss und Logistik IML aktuelle Themen und neue Trends aus der Logistikforschung auf. Die Publikationen sind online verfügbar.

    Die Logistik ist schon heute einer der wesentlichen Treiber der Digitalisierung. Mit der Schriftenreihe »Future Challenges in Logistics and Supply Chain Management« leistet das Fraunhofer IML einen weiteren Beitrag dazu, dass der Schritt in die digitale Zukunft gelingt: Die als Whitepaper angelegten Veröffentlichungen der Reihe greifen aktuelle Herausforderungen für die Logistik auf, beleuchten Trends sowie neue Technologien und Geschäftsmodelle.

    Die Publikationen reflektieren aktuelle, oftmals interdisziplinär ausgerichtete Forschungsarbeiten des Fraunhofer IML. Die Klammer bildet das Leitbild der »Social Networked Industry«. In der Vision einer sozial vernetzten Wirtschaft steht die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen im Mittelpunkt. Eine der ersten Veröffentlichungen aus der Schriftenreihe – »Social Networked Industry ganzheitlich gestalten« – definiert dabei den Gestaltungsrahmen für die aktuell größte gemeinschaftliche Aufgabe aller Akteure der Logistik. Sie gibt Impulse für innovative Forschungs- und Innovationsprojekte in Wissenschaft und Wirtschaft. Mit dem Whitepaper zur »Kognitiven Ergonomie in der Logistik« macht die Schriftenreihe u. a. aber auch auf ein, in der Logistik, bislang kaum bekanntes Forschungsfeld aufmerksam, das derzeit angesichts der zunehmenden Zusammenarbeit von Mensch und Technik in der vernetzten Wirtschaft erheblich an Bedeutung gewinnt. Insgesamt reicht das Spektrum der Themen von intelligent vernetzter Versorgung über agile Wertschöpfungssysteme bis hin zur Zellularen Logistik. Die Schriftenreihe entsteht im Rahmen von drei großen Forschungsinitiativen am Fraunhofer IML: dem Leistungszentrum Logistik und IT, dem Innovationslabor »Hybride Dienstleistungen in der Logistik« und dem EffizienzCluster LogistikRuhr.

    »Der Anspruch unserer Schriftenreihe ist es, die Zukunftsthemen der Logistik sowohl in Wissenschaft und Wirtschaft als auch in Politik und Gesellschaft zu verankern. Wir wollen Sprachrohr, Vermittler und Impulsgeber sein. Denn die moderne Logistik muss sich als ein offenes Ökosystem verstehen, in dem alle Akteure, Produkte und Dienstleistungen miteinander vernetzt sind – in der realen und in der digitalen Welt. Wissenschaftler erhalten mit der Schriftenreihe eine Plattform, aktuelle Forschungsthemen zu präsentieren und neue Forschungsergebnisse einzuordnen. Dabei soll jede Veröffentlichung auf das Zukunftsbild einer innovativen Branche einzahlen, das von Forschung und Praxis gleichermaßen gestaltet und gelebt wird«, so Prof. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML. Prof. ten Hompel ist gemeinsam mit seinen Institutsleiterkollegen Prof. Michael Henke und Prof. Uwe Clausen Herausgeber der Reihe.

    Die Veröffentlichungen im Überblick:

    • Ausgabe 1: Prozesse durch Digitalisierung nachhaltig optimieren
    • Ausgabe 2: Kognitive Ergonomie in der Logistik
    • Ausgabe 3: Herausforderungen der Mensch-Technik-Interaktion in der Intralogistik
    • Ausgabe 4: Bedeutung von Daten im Zeitalter der Digitalisierung
    • Ausgabe 5: Paradigmenwechsel der Planung und Steuerung von Wertschöpfungsnetzen
    • Ausgabe 6: Social Networked Industry ganzheitlich gestalten
    • Ausgabe 7: Circular Economy Logistics: Für eine Kreislaufwirtschaft 4.0

    Die Publikationen stehen unter http://www.iml.fraunhofer.de/de/presse_medien/publikationen/Schriftreihen.html zum Download bereit.

    Bildquelle: Locus Research, Lizenz (CC BY-SA 2.0)

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  • 14. Dezember 2017

    Von Vogelschwärmen zu Schwarmintelligenz in der Logistik

    Wenn die Zugvögel Mitteleuropas aus Nordafrika, Süditalien oder Spanien im Frühjahr zurückkehren und im Herbst wieder aufbrechen, brauchen diese eine möglichst genaue (korrekte) Richtung. Die Vögel schließen sich zu Schwärmen zusammen, um die Vorteile des Schwarms zu lukrieren. Dieser liegt nicht nur in energetischen Vorteilen, weil sie sich immer wieder an der Front abwechseln.

    So konnten Wissenschaftler errechnen, dass die energetischen Vorteile bei bis zu 20 % pro Einzelmitglied durch das Windschattenfliegen liegen können. Das Ganze kennen wir aber auch aus manchen Teamsportarten, wie dem Mannschaftsfahren beim Radfahren.                       Continue reading Von Vogelschwärmen zu Schwarmintelligenz in der Logistik

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  • 11. Dezember 2017

    Paketkollaps vor dem Weihnachtsgeschäft? Zusammenfassen statt zusammenbrechen!

    Jedes Jahr dasselbe: Weihnachten kommt irgendwie immer viel zu früh. Eben war noch Sommer und schon naht die Bescherung. Das ist sicherlich einer der Gründe, weshalb es im Internethandel im letzten Quartal besonders rund läuft. Hier lassen sich stressfrei die Geschenke für die Lieben shoppen, ohne in die überfüllten Geschäfte und Einkaufsstraßen gehen zu müssen. Dank der vielen Sales-Aktionen und speziellen Deals ist zudem das ein oder andere Schnäppchen drin.

    Wer dachte, dass das vergangene Weihnachten schon die Spitze der Wachstumskurve im Online-Geschäft war, der wird nun eines Besseren belehrt. Denn, so sind sich alle Experten einig, dieses Jahr wird noch einmal ordentlich eins draufgesetzt. Laut Einschätzungen des HDE erwartet den E-Commerce allein im Weihnachtsgeschäft ein Wachstum um bis zu zehn Prozent. Während sich die Internethändler bei diesen Aussichten die Hände reiben, wissen die Paketdienstleister nicht, wie sie diese Herausforderung bewältigen sollen. Denn die Massen an versendeten Paketen müssen schließlich ausgeliefert werden – natürlich noch rechtzeitig zum Fest.

    Paketflut zum Weihnachtsfest: schöne Bescherung!

    Die Aussicht auf die nahende Paketflut lässt erahnen, vor welcher Herausforderung DHL, Hermes & Co. stehen. An die 30 Millionen Pakete mehr als noch im vergangenen Jahr – das ist die stattliche Prognose. Dabei geht die DHL zu Spitzenzeiten von bis zu 8,5 Millionen Sendungen pro Tag aus. Damit wird das diesjährige Weihnachten zum (Paket-)Geschäft der Superlative. Gleichzeitig droht der Super-GAU. Denn schon jetzt sind die Paketboten überlastet, Postfilialen und Paketstationen platzen regelrecht aus den Nähten und der Verkehr in den Innenstädten stößt an die Grenze des Erträglichen.

    Besonders um Letzteres zu mildern, könnte sich Post-Chef Frank Appel in den Städten eine gebündelte Zustellung vorstellen. In seinem Sinn müsste allerdings ein einziger Anbieter bestimmt werden und eine Stadt den Anfang machen, damit weitere nachziehen. Ein radikaler Schritt! Dabei ist die Idee grundsätzlich gar nicht so abwegig und die Idee der zusammengefassten Lieferungen geht in die richtige Richtung. Besonders die Vorweihnachtszeit zeigt es wieder: neue Ansätze müssen her.

    Lieferungen zusammenfassen und zentral ausliefern

    Was kann eine gebündelte Zustellung also bewirken? Die steigende Zahl der Pakettransporter führt gleich zu mehreren Problemen: Zum einen entsteht dadurch noch mehr Verkehr in den Städten. Zum anderen erhöht sich gleichzeitig der CO2-Ausstoß, was eine Belastung für Mensch und Umwelt bedeutet. Werden Zustellungen zusammengefasst, reichen weniger Fahrzeuge für deren Transport aus. Doch wer soll darüber entscheiden, welche Paketzusteller letztlich durch die Stadt fahren dürfen? Am effizientesten lassen sich diejenigen Konzepte umsetzen, die einen anbieterübergreifenden Ansatz verfolgen. So erübrigt sich der Kampf um die Alleinherrschaft in den Zustellgebieten und es kann weiterhin über verschiedene Paketdienste versendet werden. Solche dienstleisterübergreifenden Konzepte sind schon im Einsatz. Beispielsweise in Berlin, wo Paketkästen mit mobilen Containern als innerstädtischer Umschlag- und Konsolidierungspunkt getestet werden. Die Boxen können von allen KEP-Dienstleister genutzt werden, um Sendungen für ein Zielgebiet zu sammeln und von dort weiter zu verteilen. Das funktioniert ebenfalls in die andere Richtung, indem Sendungen aus dem Zielgebiet eingesammelt und zu Adressen außerhalb des Gebietes gebracht werden.

    Gleiches Prinzip, andere Abwicklung

    Sinnvoll ist dieses Prinzip auch ohne extra aufgestellte Container. So lässt sich beispielsweise auch mit dem gebündelten Zustellen an zentrale Annahmestellen die Effizienz steigern. Vereinzelt bieten Shoppingcenter an, sich Pakete dorthin liefern zu lassen. Ähnlich verhält es sich auch mit der Lieferung ins Unternehmen. Auch hier wird die Zustellquote erhöht, indem sich die Mitarbeiter ihre Pakete ins Büro liefern lassen. Der Vorteil bei beiden Möglichkeiten ist, dass dieser Service von allen KEP-Dienstleistern genutzt werden kann und sie die Sendungen dort garantiert zustellen können. Da die geschäftlichen gemeinsam mit den privaten Paketen angeliefert werden, fallen zudem viele Fahrten zu den Privatadressen weg. Die Paketfahrer können somit bei weniger Stopps mehr Sendungen ausliefern. Die Kunden bzw. Arbeitnehmer wiederum wissen ihr Paket sicher und zuverlässig in Empfang genommen und können es dann entspannt abholen.

    Nicht nur im Weihnachtsgeschäft trägt dieser Ansatz dazu bei, die KEP-Dienste zu entlasten und den drohenden Paketkollaps zumindest zum Teil aufzufangen. Auch unabhängig vom extremen Auf und Ab des Saisongeschäfts ist das Konzept der gebündelten, anbieterübergreifenden Zustellungen ein sinnvoller Lösungsweg, der auf längere Sicht dabei helfen kann, die stetig wachsenden Paketmassen effizient auszuliefern.

    Weitere Informationen finden zur urbanen Logistik Sie auch in dem Beitrag Die Letzte-Meile-Logistik im E-Commerce – Herausforderungen und Lösungsansätze.

    Bildquelle: endostock – Fotolia

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  • 5. Dezember 2017

    Vernetzte Produktion: Computer-integrated Manufacturing

    Computer-integrated Manufacturing, kurz CIM, steht für computergesteuerte Maschinen- und Automatisierungssysteme (rechnerintegrierte Produktion), die in der Regel bei der Fertigung von Produkten zum Einsatz kommen. Dabei setzt CIM auf unterschiedliche Technologien und deren technischen Funktionen wie etwa Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Planning (CAP), Computer Aided Manufacturing (CAM) und Computer Aided Quality Assurance (CAQ). Die Kombination aus unterschiedlichen Teil-Technologien reduziert manuelle Arbeitsschritte und automatisiert die sich wiederholenden Aufgaben. Ziel von CIM war und ist eine durchgängig rechnerunterstützte Informationsverarbeitung auf Basis einer sogenannten funktionsbereichsübergreifenden Datenbasis*. Continue reading Vernetzte Produktion: Computer-integrated Manufacturing

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  • 28. November 2017

    Im Überblick: das Warenwirtschaftssystem

    Ein Warenwirtschaftssystem ist eine Software, die einen reibungslosen Ablauf von Handelsprozessen innerhalb eines Unternehmens gewährleistet. Dabei kann das Erfassen und Optimieren von Lagerbewegungen- beziehungsweise -beständen, Disposition, Verkauf und Einkauf auch unternehmensübergreifend abgewickelt werden. „In der Regel ist das Ziel eines solchen rechnergestützten Systems die Steuerung des Bestellwesens, der Warenvorhaltung und des Verkaufs“*. Continue reading Im Überblick: das Warenwirtschaftssystem

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  • 23. November 2017

    Hypermotion: Premiere der Veranstaltung um digitale, vernetzte und emissionsfreie Mobilität erfolgreich

    Die erste Hypermotion vom 20. bis 22. November 2017 hat neuen Schwung in die Diskussion um digitale, vernetzte und emissionsfreie Mobilität und Logistiklösungen gebracht. Neben einer Beteiligung des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) mit den Partnern Logistics Alliance Germany, der Bundesanstalt für Straßenwesen (BASt) und der Nationalen Plattform für Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie GmbH zeigten über 100 teilnehmende Unternehmen, wie Transport- und Verkehrssysteme von morgen aussehen können. U.a. präsentierten sich etablierte Unternehmen wie die Deutsche Bahn, der Rhein-Main-Verkehrsverbund, ESWE Verkehr, die Hamburger Hochbahn, der BVG, SAP, SICK, PTV Group und Teradata und über 20 Start-ups. Rund 2.100 Teilnehmer kamen an den drei Veranstaltungstagen nach Frankfurt.

    Start-up Pitch Preisträger, Blickfeld GmbH, Rydies GmbH, Metrilus Gmbh

    Start-up Pitch Preisträger, Blickfeld GmbH, Rydies GmbH, Metrilus Gmbh

    Zum interaktiven Veranstaltungskonzept erklärt Detlef Braun: „Die Hypermotion ist mehr als eine klassische Fachmesse, die neue Produkte vorstellt. Als wissensbasierte Plattform mit einer Reihe von hochkarätigen Fachkonferenzen zu wichtigen Zukunftsthemen treibt das Format selbst neue Innovationen an. In den letzten drei Tagen haben wir Wettbewerbe erlebt, bei denen Start-ups ihre Ideen präsentierten, und einen Hackathon, bei dem Tüftler und Techniker auf Challenges von Lufthansa Cargo, Schmitz Cargobull und Deutsche Bahn hin neue Applikationen entwickelten. Da zeigt sich die Kraft digitaler Schwarmintelligenz. Die Hypermotion bringt junge und gestandene Akteure zusammen und schafft Raum für neue Kooperationen.“

    Rainer Bomba, Staatssekretär beim Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, besuchte die Hypermotion an zwei Tagen: „Mobilität ist heute etwas völlig anderes als noch vor zehn Jahren. Um die Chancen zu nutzen, die sich aus den neuen, digitalen Technologien ergeben, und gleichzeitig den Anforderungen einer erhöhten Ressourceneffizienz gerecht zu werden, ist es zwingend notwendig, die Bereiche Mobilität und Logistik als ein Thema wahrzunehmen. Einer der Bereiche alleine kann es nicht schaffen. Die Hypermotion lebt hier in ihren Veranstaltungen und Programmen das notwendige Miteinander von Herstellern, Verbänden und Politik, von großen und kleinen Tech-Firmen, von Start-ups, Forschern und Visionären vor.“

    Preisverleihung Hackathon Pitch, Alle Preisträger

    Preisverleihung-Hackathon Pitch, alle Preisträger

    Der Chef der Hessischen Staatskanzlei, Staatsminister Axel Wintermeyer, ließ es sich nicht nehmen, bei der Preisverleihung des 24-Stunden-Hackathons dabei zu sein, und zeigte sich beeindruckt von den Ideen der jungen Programmierer und Hardware-Experten. „Am Standort Frankfurt Rhein-Main leben und arbeiten heute bereits rund 5,7 Millionen Menschen, die alle unterschiedliche Ansprüche an Mobilität stellen. Wir brauchen gemeinsame Offensiven für eine zukunftsfähige und vernetzte Infrastruktur wie z.B. den Masterplan Frankfurt RheinMain Plus, entwickelt von Bund, Land, Stadt, RMV und der Deutschen Bahn. Die Informationskampagne „Mehr Zug für die Region“, die wir am
    20. November gemeinsam gestartet haben, passt perfekt in den Rahmen einer Hypermotion. Zugleich tragen viele weitere Aspekte von moderner Mobilität, die auf der Hypermotion vorgestellt worden sind, zu einem Erhalt der Standortattraktivität und der Wettbewerbsfähigkeit der Metropolregion Frankfurt / Rhein-Main bei, wie z.B. Konzepte zur Förderung von Intermodalität oder zum Ausbau der Elektromobilität.“

    Im Ausstellungsbereich in der Halle 5.1 gab die Deutsche Bahn neben Informationen zum Infrastrukturausbauprogramm Einblicke in das Konzernprogramm Smart Cities sowie in den neuen Geschäftszweig ‚ioki‘, mit dem die DB On Demand-Mobilität und Autonomes Fahren in den öffentlichen Nahverkehr bringen möchte. Bereits im Oktober nahm das Unternehmen im bayerischen Bad Birnbach den ersten autonomen Bus im öffentlichen Straßenverkehr in Betrieb. Im Rahmen ihrer Smart City-Partnerschaft mit der Stadt Hamburg plant die Deutsche Bahn 2018 erstmals eine autonome Buslinie mit Bahnhofsanschluss in einer Großstadt. 2018 will das Unternehmen mit ioki außerdem einen On Demand-Shuttleservice mit bis zu 100 Fahrzeugen (mit Fahrern) anbieten, um die Attraktivität des bestehenden öffentlichen Verkehrs in Hamburg weiter zu erhöhen und die Belastungen durch Autos in der Stadt zu reduzieren.

    Die Plattform ‚Mobility inside‘ wurde von Oliver Wolff, Geschäftsführer des Verbunds Deutsche Verkehrsunternehmen (VDV), vorgestellt. Ziel ist eine bundesweite Vernetzung der unterschiedlichen Tarife, Tickets und Fahrplaninformationen im öffentlichen Nah- und Fernverkehr. Somit kann der Fahrgast mit einem elektronischen Ticket via App nach einer einmaligen Anmeldung durch ganz Deutschland reisen. Die technischen Voraussetzungen sind vorbereitet – durch ein verbundweites mandantenfähiges System.

    Erik Wirsing, Head of Innovation bei Schenker AG, postulierte für die Logistikbranche: „Digitalisierung, Automatisierung und Autonomisierung geben heute den Takt vor, die großen IT-Konzerne investieren inzwischen überall auf der Welt in Logistik. Start-ups mischen die Branche mit agilen Entwicklungsmethoden, neuen Technologien und starker Kundenorientierung auf. Um eine optimale Supply Chain zusammenzustellen, müssen viele unterschiedliche Akteure zusammenkommen. Alle haben Lust und Laune, dieses zentrale Zukunftsthema weiterzuentwickeln – und diese inspirierende Atmosphäre spürt man auch hier auf der Hypermotion.“

    Die Fachkonferenzen während der Hypermotion wurden zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt und organisiert von der CONVENT Gesellschaft für Kongresse und Veranstaltungsmanagement mbH, dem HUSS-VERLAG, ITS Deutschland e.V., dem Forum Elektromobilität e.V., Fraunhofer-Allianz Verkehr, KCW GmbH, dem SmartCity.Institute und dem Travel Industrie Club e.V. Teilnehmer konnten per RFID-Ticket flexibel zwischen den Vorträgen wechseln und vor Ort weitere Module dazu buchen.

    Bei der ZEIT-Konferenz „Logistik & Mobilität“ sprach Dr. Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post AG, über Vor- und Nachteile des Wirtschaftsstandorts Deutschland und die Rolle der Deutschen Post. Andreas Schmitz, Vorstandsvorsitzender von Schmitz Cargobull, betonte die wachsende Bedeutung der Digitalisierung in der Logistik und kündigte ein eigenes Start-up an. Das neue Unternehmen Kubikx schreibt sich demnach auf die Fahnen, Fleetmanagement, Transport- und Logistikprozesse zu digitalisieren. „Digitale Lösungen zum Steuern und Überwachen globaler Lieferketten werden immer wichtiger, aber auch komplexer“, erklärte Schmitz und verwies auf die immer stärkere Vernetzung zwischen Fahrzeugen, Fracht und Infrastruktur. Vier Berliner Unternehmensvertreter skizzierten am Status Quo der Hauptstadt mögliche Szenarien für die Zukunft und der Gründer von Volocopter, Alexander Zosel, präsentierte die Neuigkeiten seiner bemannten Drohne, welche in einigen Jahren für eine Disruption im Personennahverkehr sorgen könnte. Immer wieder war der Infrastrukturstandort Deutschland Thema. Dr. Ulrich Nußbaum, Vorsitzender des Präsidiums des Deutschen Verkehrsforums, postulierte, Betriebszeiten für Frachtflughäfen dürften nicht weiter eingeschränkt werden und Binnenhäfen dürften durch Flächenumwandlungen nicht weiter verdrängt werden.

    Mehr Informationen zur Hypermotion finden Sie unter
    www.hypermotion-frankfurt.com und www.twitter.com/hypermotionfair.

    Bildquelle Teaser/Beitragsbilder: Messe Frankfurt Exhibition GmbH – Pietro Sutera

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  • 21. November 2017

    Telekom und Fraunhofer IML eröffnen neues Entwicklungszentrum fürs Internet der Dinge

    Die Deutsche Telekom und das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML in Dortmund gründen die »Telekom Open IoT Labs«. Bis zu sechs Wissenschaftler des Fraunhofer IML und drei IoT-Experten der Telekom werden gemeinsam Internet-of-Things-(IoT-)Lösungen entwickeln, testen und zur Marktreife bringen. Ziel dabei ist es, Prozesse in der Fertigungsindustrie sowie Logistik- und Luftfahrtbranche zu optimieren.

    Die Labs sind offen für weitere interessierte Unternehmen, die gemeinsam mit Telekom und Fraunhofer IML anwendungsspezifische IoT-Prototypen entwickeln möchten. Mit den Telekom Open IoT Labs wird das bestehende Netzwerk aus Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen der Telekom um eine industrielle IoT-Komponente erweitert.

    Prof. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML, sagte zum Start der Telekom Open IoT Labs: »Die Labs vereinen zwei Kompetenzfelder, die für eine erfolgreiche Digitalisierung zwingend zusammengehören. Fraunhofer bringt sein umfassendes Know-how zu Hardware und Anwendungen im IoT-Umfeld ein. Die Telekom ihre Netzkompetenz sowie ihre IoT- und Cloud-Lösungen, ohne die Digitalisierung nicht möglich ist.«

    Prototypen für ganzheitliche IoT-Lösungen

    Im ersten Schritt gilt es gemeinsam mit interessierten Unternehmen den Bedarf an IoT-Lösungen zu identifizieren, danach die Anwendungen zu definieren und sie anschließend zu erstellen. Dafür wird das Team aus Hardware, Software und Konnektivität Prototypen entwickeln und zusammenbauen. Im Fokus stehen Lösungen für den späteren Einsatz im Massenmarkt. So wurde beispielsweise gemeinsam mit Würth Industrie Service der Prototyp eines Service-Buttons für den Bereich C-Teile-Management entwickelt. So optimiert der Service-Button den Nachbestellprozess von sogenannten C-Teilen wie Schrauben, Muttern und Scheiben und nutzt dafür die Technik NarrowBand IoT (NB-IoT).

    »In den Telekom Open IoT Labs wollen wir keine Grundlagenforschung betreiben, sondern den Unternehmen einen konkreten Nutzen bieten, indem wir ihre Probleme mit IoT-Anwendungen lösen«, sagte Anette Bronder, Chefin des Digital- und Sicherheitsgeschäfts der Deutschen Telekom. »Alle notwendigen Technologien für IoT-Lösungen sind vorhanden. Jetzt gilt es, die Einsatzfelder zu finden, die den Unternehmen den schnellsten und nachhaltigsten Vorteil bringen.«

    NB-IoT als Wegbereiter

    Das Telekom-Fraunhofer-Team wird sich zunächst schwerpunktmäßig auf Lösungen auf Basis der Funktechnologie NB-IoT konzentrieren. Diese Technologie eignet sich perfekt für IoT-Anwendungen beispielsweise in der Logistik. »Die Logistikbranche hat einen starken Digitalisierungsdrang. Es gibt eine Reihe von Geschäftsprozessen, in denen die Unternehmen kurzfristig einen hohen Mehrwert durch den Einsatz von IoT-Lösungen erzielen können«, so Bronder. Unter anderem brauchen die Logistiker mehr Transparenz in der Lieferkette, um den Materialfluss in der Intralogistik sowie den Transport von Gütern über Wasser, Schiene und Straße gezielter steuern zu können.

    Die Deutsche Telekom bietet NB-IoT schon in ganz Deutschland kommerziell an. Das gleiche gilt für die Niederlande, die ebenfalls über ein flächendeckendes NB-IoT-Netz verfügen. In weiteren europäischen Märkten wie Österreich, Kroatien, Griechenland, Ungarn, Polen und der Slowakei baut die Telekom die vorhandene Versorgung auf weitere Städte aus.

     

    Weitere Informationen zu den »Telekom Open IoT Labs« unter: http://iot.telekom.com/telekom-open-iot-labs/.

    Bildquelle: geralt, Lizenz CC0 Creative Commons

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  • 20. November 2017

    Systemvorteile von Schwarmintelligenz

    Um in der Evolution erfolgreich zu sein, müssen „die Vielen“, der Schwarm, zahlreiche Grundvoraussetzungen (Prinzipien) erfüllen, die angelehnt an die Forschungsergebnisse renommierter Verhaltensbiologen, wie beispielsweise Karl Crailsheim und Thomas Schmickl, kurz zusammengefasst und erklärt werden. Diese Prinzipien sind aus Sicht der Verhaltensbiologie typische Grundvoraussetzungen, sodass von einer Gruppe von Individuen in ihrem Zusammenwirken typischerweise von Schwarmintelligenz gesprochen werden kann. Wir werden aber auch sehen, dass die Schwarmprinzipien von Ameisen uns ebenso Inspiration sein können für logistische Überlegungen, sowohl was die Suche nach optimalen Lösungen betrifft als auch für die Führung von Unternehmungen und Organisationen:

    Prinzip der Anpassungsfähigkeit

    Der Schwarm soll in der Lage sein, bei genügend großen Veränderungen der Umwelt sein Verhalten umzustellen, sofern dieses zu einer verbesserten Konfiguration führt. Am Beispiel der Ameisen bedeutet das, dass eine Ameisenstraße zugunsten einer besseren Wegoption verlassen werden sollte. Ist der Weg durch einen umgestürzten Baum oder etwas Ähnlichem versperrt, so ist der Ameisenschwarm in der Lage, einen neuen Weg zum gewünschten Ziel zu finden. Aus diesem Prinzip der Anpassungsfähigkeit lassen sich – mit nicht allzu großer Phantasie – Handlungsstrategien für Logistiker und SCM-Manager in Unternehmungen ableiten. Das Prinzip der Anpassungsfähigkeit ist ein Teilprinzip der Selbststeuerung und Selbstorganisation, weil kein Einzelner die Gruppe bzw. den Schwarm lenkt oder führt, sondern die wenigen, meist einfachen Regeln (Prinzipien), dezentral organisiert und geführt sind. Manche sprechen von heterarchischen Organisationsstrukturen. Aus dem Prinzip der Anpassungsfähigkeit nährt sich ebenso die Systemeigenschaft der Robustheit.

    Prinzip der Nachbarschaft

    Die Individuen des Schwarmes sollen ihre Aktionen und ihre Wahrnehmung nur in einem begrenzten lokalen Radius durchführen können, was bedeutet, dass sie mit ihrem Verhalten ausnahmslos die lokal vorhandenen Umweltreize „verrechnen“. Ist der Aktionsradius zu groß, so würde permanent auf Reize reagiert werden, die das jeweilige Tier gar nicht betreffen. Mit anderen Worten: die Futtersammlerin eines Ameisenstaates, die gerade eine Ressource einbringt, sollte nicht darauf reagieren, wenn im mehrere Meter entfernten Nest eine Larve geputzt wird. Auch hier haben wir ein wesentliches Element der dezentralen Führung. Nicht mehr eine zentrale – über alles relevante Wissen verfügende – Instanz ordnet an und alle haben zu befolgen, sondern eine hoch arbeitsteilige Organisation muss sich auf die lokal verrechenbaren Umweltstimuli konzentrieren. Tun dies alle, dann kann eine selbstorganisierende Gruppe entstehen, die sich sozusagen selbst führt. Das Prinzip der Nachbarschaft spielt also auch im Management eine erhebliche Rolle, bedenkt man nur, dass Arbeitsteilung, Spezialisierung und Arbeitszerlegung wesentliche Treiber unseres Wohlstands darstellen, wie bereits bei Adam Smith Hauptwerk „Wohlstand der Nationen“ (1776) so ausführlich und eindringlich dargestellt.

    Prinzip der Stabilität

    Nicht jede (kleine) Änderung in den Umweltreizen soll zu einer Verhaltensänderung des Schwarms führen. Reagiert das System zu empfindlich, so treten zweierlei Probleme auf. Einerseits kommt es zu ineffizienten Überreaktionen auf schwache Reize und andererseits wird auch auf jeden fehlerhaften Stimulus, wie beispielsweise ein Fehlalarm, reagiert. Dadurch wäre das System nicht fehlertolerant. Und Fehler passieren. Auch im Schwarm. Wiederum erkennen wir fast selbsterklärend wie sehr uns die Begrifflichkeit Fehlertoleranz in Unternehmungen betrifft. Ein System – wie beispielsweise – eine Logistikkette muss Systemelemente beinhalten, dass bei Fehlern oder auch bei kleineren Regelverstößen nicht das ganze System betroffen ist. Der Einbau von zeitlichen oder mengenmäßigen Puffern bei Just-in-Time-Anlieferungen ist heute im Automobilbau Standard und ist vielfach so fein-justiert, dass die atemberaubenden Leistungen von BMW, Mercedes und Co. überhaupt kosten- und leistungsmäßig möglich sind.

    Prinzip der verschiedenartigen Antwort

    Der Schwarm soll ein ausreichend vielseitiges Verhaltensrepertoire besitzen. Das (summierte) Verhaltensrepertoire aller beteiligten Individuen sollte in der Lage sein, auf alle oder möglichst viele Probleme, die der Schwarm zu meistern hat, eine angepasste Verhaltensantwort geben zu können. Dazu ist ein Mindestmaß an Diversität im Schwarm vonnöten. Die Vielfalt des Verhaltens der Einzelnen stellt im Rahmen der Gruppenbildung und Gruppenleistung ein zentrales Element in der Logistik dar. Je größer die „Gruppen“ und je mehr „Vielfalt“ innerhalb der Gruppe umso mehr kompensieren sich die fehlerhaften Abweichungen. Je vielfältiger die Gruppe, umso vielfältiger das Verhaltensrepertoire. Das Prinzip der verschiedenartigen Antwort ist somit auch ein zentrales schwarmintelligentes Element in Bezug auf die Verhaltensvariabilität von Systemen. Je verhaltensvariabler ein System umso mehr muss es dezentral gesteuert sein. Wir erkennen also auch anhand dieses Prinzips, dass sich die einzelnen Prinzipien ergänzen, korrigieren oder auch kompensieren, wie das für intelligente Systeme absolut von Nöten ist.

    Betrachtet man die vorhin genannten Prinzipien eingehender, erkennt man intuitiv, dass sich einige dieser Prinzipien – möglicherweise – widersprechen. Dies trifft auch tatsächlich zu. Der auf Ameisenrobotik spezialisierte österreichische Verhaltensforscher Thomas Schmickl führt hierzu wie folgt aus: „Hier geht es also für den Schwarm um eine Optimums-Findung, nicht zu adaptiv zu sein und auch nicht zu starr zu agieren. … Ohne die Fähigkeit mehrere verschiedene Verhaltensweisen zu zeigen, kann die Forderung nach Flexibilität von einem Schwarmsystem kaum erfüllt werden.“

    Diese Aussage könnte aber genauso von einem auf Führungslehre spezialisierten Betriebswirt stammen. So sehr sind sich diese beiden Wissenschaftsdisziplinen in Theorie und Praxis nah. Erstaunlich. Oder?

    Weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag Schwarmintelligenz – Was wir Logistiker von Ameisen lernen können – Teil I.

    Bildquelle: Clker-Free-Vector-Images

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  • 14. November 2017

    Die Kommissionier-Zeit in der Intralogistik

    Die Kommissionierung selbst und die damit verbundene Kommissionier-Zeit sind in der Regel durch unternehmensspezifischen Vorgaben ein Konglomerat aus personal- und kostenintensiven Prozessen, deren Komplexität abhängig von den Geschäftsprozessen des Unternehmens ist. Die Kommissionier-Zeit ist die Zeit, die benötigt wird, um einen Kommissionier-Auftrag zu erledigen. Dabei startet die Kommissionier-Zeit in der Regel mit der Übergabe des Kommissionier-Auftrags an den Kommissionierer und endet mit der Übergabe an die Auftragssammelstelle oder an eine Förderanlage. Continue reading Die Kommissionier-Zeit in der Intralogistik

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  • 6. November 2017

    Retouren im Onlinehandel: Das Geld fährt auf der Straße

    Online-Shopping hat viele Vorteile. Während die Auswahl im Netz nahezu endlos scheint, gibt es doch ein Manko: es fehlt die Möglichkeit, die Ware vor dem Kauf anzuschauen und sorgfältig zu prüfen. So bleibt sowohl für den Kunden, als auch den Händler immer ein Risiko, dass die Ware doch nicht den Erwartungen entspricht. Die Folge ist eine hohe Zahl an Retouren. Bei über der Hälfte der Onlinehändler liegt die Rücksendequote bei mindestens 10 Prozent, bei einigen sogar bei bis zu 60 Prozent, wie eine Studie der EHI aus dem Jahr 2016 zeigte.

    So sind jährlich 300 Millionen Pakete mit Ware im Umlauf, die entweder nicht passt, nicht gefällt, beschädigt oder zu spät beim Empfänger angekommen ist. Für die Händler ist das bares Geld: Denn ihnen fehlen nicht nur die Einnahmen durch den missglückten Deal; sie können die Ware in dieser Zeit auch nicht wieder an einen anderen Kunden versenden. Dennoch sind Onlinehändler auf Retouren angewiesen, denn sie sind zentral für die Kundenbindung. Und eine höhere Kundenloyalität bringt mehr Umsatz. Für immerhin 77 Prozent der deutschen Verbraucher ist laut des JDA & Centiro Customer Pulse Reports 2017 eine einfache und zudem kostenlose Retoure wichtiges Kriterium bei der Wahl des Händlers. Bei einigen, darunter beispielsweise Zalando, ist das Zurücksenden sogar zentraler Bestandteil des Geschäfts und damit wichtiges Leistungsversprechen an die Kunden.

    Weniger Lagerfläche, dafür auch weniger physische Ware

    Eine hohe Retourenquote hat einen interessanten Nebeneffekt: Ist ein großer Teil der Produkte als Retoure unterwegs, wird weniger Lagerfläche benötigt. Sobald die Entscheidung für die Rücksendung beim Unternehmen eingeht, kann die Ware theoretisch schon wieder angeboten werden. Das birgt allerdings gewisse Risiken: Unter Umständen ist die Ware noch beim Kunden, während sie aufs Neue verkauft wurde. Somit verzögert sich das Aussenden der Bestellung. Je länger also die Produkte nicht im Warenlager, sondern im Umlauf sind, desto teurer ist das für den Händler. Deshalb ist eine schnelle Rücksendung ausschlaggebend bei der Retourenabwicklung.

    Das hängt jedoch von den verschiedenen Gliedern der Prozesskette ab. Hier sind weniger die Paketdienstleister gemeint, die mittlerweile kurze Lieferzeiten gewährleisten können. Es liegt am Ende meist an den Kunden und wie schnell diese die Ware wieder in den Umlauf geben. Und hier liegt auch der Knackpunkt: Häufig fehlt für das Wegbringen der Pakete die Zeit. Gerade für Berufstätige ist es kaum möglich, unter der Woche zum Postamt oder zu Paketshops zu gehen, um die Retoure zu verschicken. Mit ihren Packstationen bietet Branchengröße DHL eine praktische Alternative auch für Rücksendungen. Diese sind zwar weit verbreitet, allerdings nicht flächendeckend verfügbar. Zudem sind sie nicht anbieterübergreifend, sondern ein geschlossenes System und damit ausschließlich für Pakete, die mit DHL versendet werden können.

    Wer kommt zu wem?

    Einige Paketzusteller bieten auch die Option, Retouren zuhause abzuholen. Während dieses Angebot für reguläre Pakete deutliche Mehrkosten bedeutet, ist es bei Rücksendungen in der Regel für den Kunden kostenfrei. Das Abholen ist allerdings nur werktags möglich – und damit wiederum nicht für die meisten Berufstätigen geeignet. Versandhändler Zalando hat in einigen Städten Deutschlands ein neues Modell getestet und Rücksendungen kostenlos an der Privatadresse oder einem Wunschort abgeholt. Ob sich dieser Service dauerhaft durchsetzen wird, ist derzeit noch offen. Laut Zalando werde im Moment noch das Feedback der Kunden ausgewertet.

    So liegt es nicht nur im Interesse der Kunden, sondern insbesondere auch in dem der Versandhändler, das Netz an Rückgabestellen auszuweiten. Eine noch komfortablere Lösung für berufstätige Konsumenten ist sicherlich die Rückgabe an Orten, wo sie sich unmittelbar vor, nach oder während ihrer Arbeitszeit aufhalten. Also beispielsweise an Bahnhöfen oder Supermärkten. Dazu müssten allerdings anbieterübergreifende Optionen geschaffen werden – gerade in den städtischen Ballungsgebieten fehlt schlicht der Platz für flächendeckende Rückgabestellen der jeweiligen Paketdienste. Daher bietet sich beispielsweise – ebenso wie der Paketempfang – auch das Retournieren im Büro als Alternative an.

    Ansprüche steigen – auch bei Retouren

    Durch einen digitalen Zustellservice ist das mit einem geringen Aufwand und einem reibungslosen Ablauf machbar. Für die Kunden wie auch die Paketzusteller ist es eine praktische Option, von der durch die schnellere Rücksendung auch die Online-Händler durch eine schnellere Retourenabwicklung profitieren. Ganz zu schweigen vom positiven Effekt, der auf die Kundenbindung einzahlt. Denn früher oder später werden auch in Sachen Retoure die Ansprüche noch weiter steigen, wie es schon heute bei der Zustellung bereits der Fall ist. Während der Kunde hier schon die Möglichkeit hat, sich den Empfang weitestgehend auf die eigenen Bedürfnisse zuzuschneiden, sieht es bisher bei der Rückgabe vergleichsweise mager aus. Mit der Aufgabemöglichkeit im Büro oder der Abholung am Wunschort, kommen Onlinehändler und Paketdienste ihren Kunden schon recht weit entgegen. Es bleibt aber nach wie vor sicherlich noch viel Raum für Verbesserungen.

    Weitere Informationen zur urbanen Logistik finden Sie in dem Beitrag Die Letzte-Meile-Logistik im E-Commerce – Herausforderungen und Lösungsansätze.

    Bildquelle: Atomic Taco / Flickr, Lizenz (CC BY-SA 2.0)

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  • 30. Oktober 2017

    34. Deutscher Logistik-Kongress – „Neues denken – Digitales leben“

    Vergangenen Freitag ging der 34. Deutsche Logistik-Kongress der Bundesvereinigung Logistik (BVL) zu Ende. Mehr als 3.400 Teilnehmer aus rund 40 Ländern kamen für drei Tage zu diesem jährlichen Treffen der Logistiker und Supply Chain Manager aus Industrie, Handel, den Logistikdienstleistungen und der Wissenschaft zusammen. 170 Aussteller boten ihre Lösungen und Leistungen in der begleitenden Ausstellung an.

    Prof. Dr.-Ing. Raimund Klinkner eröffnet den 34. Deutschen Logistik Kongress

    Prof. Dr.-Ing. Raimund Klinkner eröffnet den 34. Deutschen Logistik Kongress

    Die Veranstaltung stand unter dem Motto „Neues denken – Digitales leben“. Die Vorträge, Podiumsdiskussionen und die Gespräche unter den Kongressteilnehmern zeigten: Die Logistiker in allen Bereichen der Wirtschaft sind dabei, die neuen technologischen Möglichkeiten in der Praxis umzusetzen: zur Optimierung von Prozessen, zur Veränderung von Abläufen und bei der Entwicklung neuer Konzepte und Geschäftsmodelle entlang der gesamten Supply Chain.

    Als Ehrengast der Gala am ersten Abend des Kongresses ermutigte Bundespräsident a.D. Joachim Gauck die Kongressteilnehmer und die Mitarbeiter des Wirtschaftsbereichs Logistik, die in einem sich stark verändernden Arbeitsfeld tätig sind, sich nicht von der Technik überwältigen zu lassen. „Wir werden nicht ohne Arbeit sein, aber wir müssen bereit für neue Formen der Arbeit sein“, sagte Gauck und fuhr fort: „Wir brauchen den Mut, uns selber kompetent zu machen – auch gegen eigene innere Widerstände.“

    Joachim Gauck, Bundespräsident a.D., ist Ehrengast beim Gala-Abend

    Joachim Gauck, Bundespräsident a.D., ist Ehrengast beim Gala-Abend

    Die Liste der prominenten Redner zeigt die Bandbreite der Kongressthemen. Unter ihnen waren der Unternehmer Prof. Klaus-Michael Kühne, Dr. Frank Appel, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Post DHL, Dr. Richard Lutz, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn, Martina Koederitz, Vorsitzende der Geschäftsführung IBM Deutschland, Dr.-Ing. Joachim Damasky, Geschäftsführer Technik und Umwelt beim Verband der Automobilindustrie (VDA) oder Prof. Achim Kampker, CEO von Streetscooter. Insgesamt traten in 65 Stunden Kongressprogramm rund 120 Experten auf.

    Im Rahmen des Kongresses zeichnete die BVL herausragende Projekte aus Praxis und Wissenschaft aus – und veranstaltete erstmals einen Hackathon.

    Bosch gewinnt den Deutschen Logistik-Preis 2017

    Bosch gewinnt den Deutschen Logistik-Preis 2017

    Träger des Deutschen Logistik-Preises 2017 der BVL ist Bosch. Ein unternehmensübergreifender Ansatz und vorbildliche Durchgängigkeit sind Merkmale des Projekts. Statt nur einzelne Supply-Chain-Segmente zu optimieren, hat die Logistik bei Bosch unter dem Leitgedanken „Striving for Supply Chain Excellence“ innerhalb von vier Jahren einen grundlegenden Veränderungsprozess durchlaufen, eine neue Rolle im Unternehmen eingenommen und über Total Cost of Ownership (TCO) beeindruckende Ergebnisse erreicht. Damit leistet auch die Bosch-Logistik einen wesentlichen Beitrag zum Transformationsprozess des Unternehmens. Schwerpunkt des Wandels ist insbesondere die zunehmende Vernetzung über das Internet der Dinge (IoT). Wie kein anderes Unternehmen bringt Bosch Know-how bei den „3S“ mit, die für das IoT wesentlich sind: Sensoren, Software und Services.

    Der Wissenschaftspreis Logistik 2017 geht an Dr.-Ing. Sebastian Rank und die Professur für Technische Logistik, Technische Universität Dresden, unter Leitung von Prof. Dr.-Ing. Thorsten Schmidt. Unter dem Titel „Eliminierung negativer Effekte autokorrelierter Prozesse an Zusammenführungen“ verfolgt die Arbeit das Ziel, den Durchsatz innerbetrieblicher Transportsysteme zu erhöhen.

    Sieger im ersten Hackathon der BVL ist das Team von AEB. Die Stuttgarter setzten sich in einem Feld von sechs Teams gegen DB Schenker und Eikona sowie Fraunhofer IML, Synfioo und Locom durch. Die Aufgabenstellung war, mit einem Datensatz aus Geräuschsequenzen eine Maschine zu trainieren, die eine unbekannte Geräuschsequenz möglichst genau klassifiziert. Die Teams hatten vier Teilaufgaben zu lösen, die separat bewertet wurden: Music Detection, Mood Idenification, Audio Tagging und Elevator Pitch. Der Hackathon wurde von Datenanalysespeziallisten der BASF vorbereitet und betreut. Der Preis ist mit 10.000 Euro für das Siegerteam dotiert. Er wird von der BASF unterstützt.

    Der 35. Deutsche Logistik-Kongress findet vom 17. bis 19. Oktober 2018 in Berlin statt. Gleichzeitig feiert die Bundesvereinigung Logistik im Rahmen dieses Kongresses ihr 40-jähriges Bestehen.

    Hier finden Sie einen Rückblick auf den 33. Deutschen Logistik-Kongress 2016.

    Bilder: BVL/Bublitz

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  • 25. Oktober 2017

    Studie: Einsatz von Routenzugsystemen zur Produktionsversorgung

    Neue Studie des fml: Einsatzszenarien von Routenzugsystemen zur Produktionsversorgung Studie zu Planung, Steuerung und Betrieb.

    Studie des fml: Routenzüge, 2017Routenzugsysteme sind branchenübergreifend weit verbreitet. Der Standardisierungsgrad ist jedoch meist gering. Ebenso sind kaum automatisierte Prozessschritte implementiert, wodurch der Mensch im System unabdingbar ist. Erste Ansätze dynamischer Steuerungen der Touren zeigen positive Ergebnisse hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Transparenz. Diese erfordern aber zeitgleich einen erhöhten IT-Aufwand. Neben einer dynamischen Steuerung können Bedarfsschwankungen auch durch eine Automatisierung des Abruf nivelliert werden.
    Die Mehrheit der Studienteilnehmer ist davon überzeugt, dass Routenzüge auch in Zukunft für die Produktionsversorgung eingesetzt werden. Dennoch sind auch Szenarien wahrscheinlich, für welche sich ein automatisierter Direkttransport, z. B. per FTF, durchsetzen wird.

    Weitere Potenziale und Handlungsbedarfe werden in der Studie umfassend aufgezeigt. Die Grundlage dafür bilden die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung mit 241 Teilnehmern aus elf verschiedenen Branchen. Die Studie kann auf der Webseite des fml kostenfrei heruntergeladen werden.

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  • 24. Oktober 2017

    Kommissionier-Art Pick-by-Robot

    Unter der Kommissionier-Art Pick-by-Robot versteht man das Kommissionieren von Waren, durchgeführt von sogenannten wahrnehmungsgesteuerten Logistikrobotern – ohne Zutun des Menschen. Wahrnehmungsgesteuerte Logistikroboter sind eine Weiterentwicklung von autonomen Systemen, die bisher Paletten (beispielsweise Europoolpalette) oder Kisten automatisiert transportieren. Da es sich um keine starren beziehungsweise fest installierten Systemroboter handelt (siehe Beispiel-Video), können komplexe manuelle Prozesse innerhalb der Intralogistik flexibel automatisiert werden (Auftragspitzen).

    In Deutschland wurde die Kommissionier-Art Pick-by-Robot erstmals 2015 auf dem Deutschen Logistik Kongress in München vorgestellt. Damals war es das Unternehmen Magazino, welches mit dem Roboter des Typs ‚TORU‘ eine völlig neue Variante des Kommissionierens vorstellte.

    Pick-by-Robot in der Praxis

    Anstelle eines Lagerarbeiters beziehungsweise Kommissionierers, der die Ware aus dem jeweiligen Lagerfach entnimmt (Pick) oder der halbautomatisierten Variante, bei der die Ware vom Lagerplatz mittels Fördermittel zum Lagerarbeiter transportiert wird, handelt es sich bei Pick-by-Robot um eine vollständig automatisierte Methode. Das Stückgut wird direkt von einem mobilen Regalroboter gegriffen. Der Roboter ist dabei mittels WLAN mit dem Lagerverwaltungssystem (WMS) oder Host (ERP-System) verbunden und bekommt von einem dieser Systeme den Kommissionier-Auftrag direkt zugespielt. In der Regel werden für einen Rundgang mehrere Picks digital zusammengestellt und selbstständig abgearbeitet.

    Beispiel TORU / TORU-Cube

    Der wahrnehmungsgesteuerten Logistikroboter TORU fährt nah an das Regal heran und greift das benötigte Objekt direkt aus dem Regal oder zieht den benötigten Karton zu sich. Dabei wird der Arbeitsschritt durch das herausfahrende Tablett unterstützt. Die aus dem Regal entnommene Ware wird anschließend innerhalb des Roboters in variablen Lagerfächern zwischengelagert (siehe Video).

     

    Muss er dagegen Ware aus einem Mischkarton entnehmen, unterstützen ihn die in den Greifarm eingebauten 2D- und 3D-Kameras. Sie scannen, auf Basis von 3D-Computer-Vision, zunächst den gesamten Regal-Inhalt und nach erfolgreichem Abgleich mit der Datenbank, dem sogenannten Matching, wird nur das gesuchte Gut aus der Kiste entnommen. Mit der drehbaren Hubsäule kann TORU Objekte in einer Höhe von zehn Zentimetern bis 209 Zentimetern erreichen. Anschließend lagert er die gepickten Objekte, wie oben bereits erwähnt, in seinem integrierten Regal zwischen und bringt die entnommenen Güter direkt zur Versand- oder zu einer Sammelstation.

    Der wahrnehmungsgesteuerte Kommissionierroboter von Magazino wird mit Kameras und Sensoren unterstützt.

    Das ausfahrbare Tablett unterstützt den Kommissionier-Roboter beim Picken seiner Aufträge. (Bild: Magazino)

    Pick-by-Robot - immer mehr Lösungen zielen auf autonome Fahrzeuge, die in der Logistik eingesetzt werden.

    Der Toru von Magazino kann mit mehreren Kommissionier-Robotern gleichzeitig arbeiten; auch der Mensch darf in seiner Nähe agieren. (Bild: Magazino)

    Wichtig: Zahlreiche Sensoren unterstützen den wahrnehmungsgesteuerten Kommissionier-Roboter dabei, parallel zum Mensch, im selben Arbeitsbereich zu arbeiten und damit eine flexible Automatisierung von, bisher manuellen, Arbeitsschritten zu gewährleisten.

    Es gibt allerdings auch Pick-by-Robot-Beispiele, bei denen die Ware automatisiert über die Fördertechnik, lagernd auf Tablaren oder Kisten, dem Roboter zugeführt wird. Der SSI Robo-Pick (siehe Video) oder der AutoPiQ von Swisslog (siehe Bild) sind dabei entweder fest installiert oder verfügen über einen mobilen Unterbau. Nachteil: Mit solchen Systemen sind zwar bis zu 2.400 Picks pro Stunde möglich, doch durch die Abhängigkeit der fest installierten Fördertechnik sind diese Kommissionier-Systeme nicht flexibel einsetzbar.

     

     

    AutoPiQ - die mobile Kommissionierstation von SwissLog. Die Ware kommt automatisch zum Roboter.

    Die mobile Kommissionier-Station AutoPiQ ist eine Möglichkeit, fest installierte Fördertechnik flexibler zu gestalten. (Bild: Presse Swisslog)

     

    Für weitere Informationen zum Thema Kommissionieren lesen Sie auch die Artikel Pick-by-Vision und Pick-by-Scan.

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  • 16. Oktober 2017

    Multicopter: Drohnen als Paketboten der Zukunft

    Warenlieferung per automatisierten oder gar autonomen Drohnen? Was man allenfalls als Vision aus Science-Fiction-Filmen kennt, könnte schon bald Alltag sein. Zumindest, wenn es nach Amazon, UPS, Mercedes Benz und DHL geht. Wo liegen dabei die Herausforderungen, was ist in Deutschland gesetzlich erlaubt – Stichwort Luftraumsicherung? Und welche logistischen Ansätze der Dienstleister sind bereits bekannt? Eine Zusammenfassung. Continue reading Multicopter: Drohnen als Paketboten der Zukunft

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  • 12. Oktober 2017

    Führungswechsel beim fml: Günthner übergibt an Fottner nach 23 Jahren

    Nach rund 23 Jahren am Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) der Technischen Universität München verabschiedet sich Professor Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Willibald A. Günthner in den wohlverdienten Ruhestand. Im Rahmen eines wissenschaftlichen Festkolloquiums unter dem Titel „Wissenschaft und Wirtschaft im Dialog“ am Freitag, 6. Oktober 2017 in Garching wurde der Lehrstuhl feierlich an seinen Nachfolger Professor Dr.-Ing. Johannes Fottner übergeben. Die Festredner würdigten Günthners wissenschaftliches Wirken mit einem hohen Bezug zur Praxis.

    Willibald Günthner bei seiner Abschiedsveranstaltung

    Willibald Günthner bei seiner Abschiedsveranstaltung

    Johannes Fottner bei Amtsantritt

    Johannes Fottner nimmt symbolisch den goldenen Schlüssel des fml entgegen

    Die langjährige Karriere in der Logistik von Willibald A. Günthner begann bereits während seines Maschinenbaustudiums und der Promotion an der Technischen Universität München. 1985 wurde er Konstruktions- und Technischer Leiter für Förder- und Materialflusstechnik beim Unternehmen Max Kettner. Vier Jahre später übernahm er die Professur für Förder- und Materialflusstechnik an der Fachhochschule Regensburg, bis er 1994 dem Ruf an die Technische Universität München folgte. Dort baute er den Lehrstuhl fml zu einem der führenden Lehrstühle im Bereich des Materialflusses und der Logistik mit rund 60 Mitarbeitern aus.

    Feier zum 110-jährigen Bestehen des Lehrstuhls fml

    Gleichzeitig feierte der Lehrstuhl mit dem Festakt sein 110-jähriges Bestehen. 1907 gründete die damalige Technische Hochschule München den Lehrstuhl für Hebezeuge und Förderanlagen, der mit Professor Rudolf Krell, einem Kranbau-Experten aus der Industrie, besetzt wurde. Danach folgten die Professoren Erich vom Ende und Fritz Dreher an den Lehrstuhl. Mit der Berufung von Professor Siegfried Böttcher 1974, Günthners direktem Vorgänger, kam die Umbenennung in den „Lehrstuhl und Institut für Förderwesen“ und die Erweiterung des Fachgebietes um die Berechnung und Konstruktion von Fördergeräten.

    Bilder: fml

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  • 10. Oktober 2017

    Kommissionier-Art Pick-by-Scan (auch Pick-by-MDE)

    Bei der Kommissionier-Art Pick-by-Scan handelt es sich um eine beleglose Kommissionierung, die mittels mobilem Datenerfassungsgerät, kurz MDE, unterstützt wird. Dabei ersetzt das MDE die klassische Kommissionier-Liste in Papierform. Zum Einsatz kommen hierfür mobile Handheld-Computer, mit integriertem 1D- oder 2D-Barcodescanner, die den Mitarbeiter Schritt für Schritt durch die einzelnen Pick-Positionen führen. Continue reading Kommissionier-Art Pick-by-Scan (auch Pick-by-MDE)

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  • 2. Oktober 2017

    Wie kann Schwarmintelligenz funktionieren?

    Zahlreiche Experimente aus der interdisziplinären Schwarmforschung zeigen eindrucksvoll wie ein Schwarm funktioniert, übrigens auch mit den von den Autoren (Ernst Kurzmann und Johannes-Paul Fladerer) betriebenen Ameisenlaboren im Rahmen von Live-Experimenten für die Führungskräfteentwicklung von Erwerbsunternehmen, Non-Profit-Organisationen und Leistungsnetzwerken. Übertragen auf die Anforderungen an Fach- und Führungskräfte von heute, lassen sich, inspiriert durch die imposanten Leistungen von Schwärmen, mitunter auch von Tier- und Menschenschwärmen einige wesentliche Voraussetzungen zur „Generierung“ von Schwarmintelligenz herauskristallisieren.

    Jüngere Forschungen aus den verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen – Biologie, Informatik, Robotik, Logistik, Supply Chain Management, Sozialpsychologie, Managementtheorie, BWL und Soziologie – haben zahlreiche – erfolgskritische – Voraussetzungen zutage gefördert, wobei einige – gerade zu Beginn der Beschäftigung mit Schwarmintelligenz – von besonderem Interesse sind.

    Motivation und Freiwilligkeit

    Schwarmintelligenz setzt für das Individuum einen Anreiz voraus, wenn der jeweilige Beteiligte nicht gerade glücklicherweise intrinsisch motiviert ist. Beteiligte können nicht nur Mitarbeiter, sondern alle Stakeholder einer Liefer- und Leistungskette (Supply Chain) sein. Somit sind Kunden, Lieferanten, Dienstleister, Partner oder Unterlieferanten zu den Stakeholdern zu rechnen. Wie wir aus unserer eigenen beruflichen Erfahrung wissen, ist intrinsische Motivation und Freiwilligkeit nicht bei allen Beteiligten gegeben und daher benötigt man häufig extrinsische Anreize, die sich nicht nur in monetären Gegenleistungen zeigen müssen. Stimuli können somit in der Praxis durch verschiedenste Netzwerkvorteile für den Einzelnen entstehen.

    Unabhängigkeit und Konstruktiver Non-Konformismus

    Sie zeigt sich in den Meinungen, Überlegungen, Einschätzungen, Beurteilungen oder Entscheidungen der Beteiligten. Unabhängigkeit kann durch möglichst geringe Abhängigkeit von den Meinungen und Entscheidungen anderer besser beschrieben und verständlich gemacht werden. Selbstverständlich wissen wir, wie schwierig es ist, dass beispielsweise Mitarbeiter eines Unternehmens unabhängig von dem Verhalten anderer sein können. Daher sind, wenn man kollektive Mehrwerte generieren möchte, gerade jene Spielregeln zu schaffen, dass dies im weiten Maße gewährleistet ist. Unabhängigkeit kann unter anderem auch durch Konstruktiven Non-Konformismus (Prof. Francesca Gino, Harvard Business School) beispielsweise des jeweiligen Mitarbeiters zum Ausdruck kommen. Hingegen stellt überzogener Konformismus von Gruppen- und Team-Mitgliedern eine echte Hürde für das Entstehen von kollektiven Mehrwerten und damit für die Erfolge von Schwarmintelligenz dar, wohlwissend wie sehr ein Mindestmaß an Konformismus zum Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion) erforderlich ist. Unabhängigkeit bedeutet insbesondere, dass der Gruppendruck nicht dazu führt, dass der Einzelne auf seine eigene Meinung und sein eigenes Urteil verzichtet um mit der Gruppe in Harmonie zu leben.

    Diversität

    Es ist die Vielfalt der Einzelnen bezüglich Talente, Erfahrungen, Wissen, Fertigkeiten, Sichtweisen, Ausbildungen aber auch in vielen Fällen aufgrund sozialer Herkunft, Alter und Geschlecht. Die Vielfalt der Einzelnen eines Systems stellt eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Entstehen von kollektiver Intelligenz, das wir – mehr oder wenig – synonym für Schwarmintelligenz verwenden, dar. Zahllose empirische Studien aus der Schwarmforschung und der Managementpraxis bestätigen die Macht und Weisheit der Vielfalt von Kollektiven, Gruppen und Teams. Diese Vielfalt als einen positiven und konstruktiven Wertbeitrag im Rahmen von Logistik- und Lieferketten zu erkennen, ist eine absolute Grundvoraussetzung zum Gelingen von Schwarmleistungen, sprich Leistungen durch das Kollektiv (also die Gesamtheit der Lieferketten-Beteiligten). Vielfach wird jedoch Vielfalt bzw. Diversität als eine Hürde von Fach- und Führungskräften mental wahrgenommen. Es gilt somit diese Barriere abzubauen indem nicht nur die wissenschaftlichen Ergebnisse von zahllosen Studien kommuniziert werden, sondern auch und vor allem durch das Management der Wert der Diversität vorgelebt wird. Ein durchaus herausforderndes Unterfangen, wie wir aus eigener Consultingtätigkeit wissen.

    Dezentrales Wissen und Verstreutes Wissen

    Wissen über die (nur) jene Beteiligte oder Mitarbeiter im Besonderen verfügen, die konkret vor Ort tätig sind, die also über Vorort-Wissen verfügen, das möglicherweise nirgends in Unternehmungen gespeichert oder lokalisierbar ist. Das verstreute Wissen ist typischerweise fragmentiertes Wissen, das in vielen Fällen zudem nur implizit in den Köpfen der Einzelnen einer Organisation vorhanden ist. Implizites Wissen ist in den Organisationen zwar grundsätzlich vorhanden, aber die einzelnen Beteiligten wissen in der Regel nicht, dass sie überhaupt darüber verfügen. Implizites Wissen spielt bei kollektiven Leistungen eines Unternehmens oder auch eines Ordnungssystems wie der Marktwirtschaft eine eminente Rolle. Dezentrales Wissen ist somit verstreutes Vorort-Wissen und stellt vielfach implizites Teilwissen Einzelner eines größeren Ganzen dar.

    Vernetzung Vieler (Kommunikation)

    Je größer die Anzahl der Einzelindividuen, umso größer die Möglichkeiten und Chancen zur Erzeugung eines leistungsfähigen Schwarmergebnisses. Dieser Effekt kann unter anderem durch das Gesetz der großen Zahlen zum Teil erklärt werden. Das Zusammenwirken vieler wird durch Interaktion im weiten Sinn des Begriffes bewirkt und verstärkt. Eines der wichtigsten Werkzeuge hierfür stellt die Kommunikation mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationsmittel (IuK-Technologien) dar, wobei die jeweilige Technologie nicht unbedingt initialisierend, sondern nur verstärkend wirkt. Die berühmtesten Beispiele hierfür sind mit Sicherheit das Internet und die damit zusammenhängenden Möglichkeiten internetbasierter Technologien.

    (In einem separaten Artikel wird auf die indirekte Kommunikation, genannt Stigmergie, näher eingegangen, die übrigens von den Leistungen von Ameisen und Termiten „abgeschaut“ wurde).

    Keine zentrale Steuerung/ Heterarchie

    Werden die Prozesse „zentral“ gelenkt, beeinflusst das die Teilnehmer. Die Initiatoren dürfen sich erst bei der Auswertung der Ergebnisse wieder einklinken. Schwarmintelligenz setzt in der Regel auf heterarchische Organisation der Gruppenmitglieder. Heterarchie steht für ein Organisationssystem, in dem die einzelnen Organisationsmitglieder in keinem Über- und Unterordnungsverhältnis stehen, sondern formell gleichberechtigt nebeneinander. Heterarchie steht häufig stellvertretend für Selbststeuerung und Selbstbestimmung. Die Entscheidungen sind also nicht von oben zu fällen, sondern werden bottom-up „gefällt“. Die Schwarmmitglieder müssen in ihren Aktionen, Interaktionen und ihrer Kommunikation auf gleicher Augenhöhe agieren. Der Schwarm wird nicht hierarchisch geführt, sondern führt sich im besten Sinn des Wortes selbst, dezentral und von unten, gegenseitig und wechselseitig. Netzwerkorganisationen sind ebenso häufig heterarchisch gesteuert wie echtes Teamworking, bei dem auch der Teamleiter in letzter Konsequenz nicht den „normalen“ Teammitgliedern übergeordnet sein darf.

    Aggregation (Verdichtung der genannten Voraussetzungen)

    Die schließliche Aggregation aller motivierten, unabhängigen, diversen, dezentralen und kommunizierenden Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung des Schwarms ist eine besondere Herausforderung im Rahmen der „Generierung“ von Schwarmintelligenz, da die jeweiligen Anwendungsfälle nicht nur mit verschiedenen „Zusammenfassungen“ ausgewertet werden können. Die Verdichtung vieler fragmentierter Einzelleistungen in Form von Teilwissen reicht von manchmal einfacher Mittelwertbildung bis hin zu sehr komplexen Aggregationsverfahren, wie das aus Sicht der Autoren beispielsweise das freie Spiel von Angebot und Nachfrage auf einem freien Markt wie der Frachtenbörse geschieht: Der Markt aggregiert sozusagen die vielen „Einzelinformationen“ zu einem Marktpreis und kommuniziert diese wiederum zurück an die Individuen, die sich ihrerseits wiederum in ihrem Verhalten verändern.

    Um die angeführten Voraussetzungen für das Generieren von schwarmintelligenten Phänomenen auch praktisch zu unterstreichen, soll in einem weiteren Artikel auf faszinierende Anwendungen in Logistik und Supply Chain Management von renommierten Unternehmungen eingegangen werden.

    Weitere Informationen finden Sie in dem Beitrag Logistikmanagement und Schwarmintelligenz – Führen durch Ergebniserwartung.

    Bildquelle: mihajov, Lizenz CC0

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  • 25. September 2017

    Mensch-Maschine-Schnittstellen in der Industrie

    Die Mensch-Maschine-Schnittstelle stellt die analoge oder digitale Interaktions-Schnittstelle zwischen einer Person, also einem Anwender, und einer Maschine dar. Sie ist ein Teil der Mensch-Maschine-Kommunikation (auch Mensch-Maschine-Interaktion). In einfachster Form kann diese Schnittstelle ein simpler Ein-Aus-Schalter sein, in einer ausgeprägten Form die Softwareoberfläche eines unternehmensweiten IT-Systems. Mit wachsender Digitalisierung in allen Lebensbereichen, speziell auch in der Industrie, gewinnt die Schnittstelle zur Technik und deren einfache Bedienbarkeit zunehmend an Bedeutung.

    Die Prozesse in industriellen Software-Systemen sind sehr komplex geworden. Industrie 4.0, die digitale Vernetzung der gesamten Supply-Chain und der Einsatz cyber-physischer Systeme in der Produktion führen zu einer Hochtechnisierung einstig manueller Arbeitsfelder. Für den Mitarbeiter im operativen Geschäft bedeutet dies auch, dass er sich in digitalen Arbeitswelten zurechtfinden muss. Logischerweise wäre es viel zu aufwändig, dass er sich zur einfachen Bedienung einer Maschine in den Programm-Code und die Programmiersprache des zugrunde liegenden Systems einarbeiten muss. Deshalb gibt es visuelle und audio-gestützte Dialogsysteme, die eine Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine bilden.

    Graphical User Interfaces (GUI)

    In der Industrie ist eine weit verbreitete Form der Nutzerinteraktion mit einem IT-System die Kommunikation über grafisch visualisierte Software-Oberflächen, sogenannte Graphical User Interfaces (GUI). Da der Mensch nicht direkt in der Sprache des IT-Systems interagieren kann, werden alle Informationen für die jeweilige andere Seite in deren verständliche Sprache übersetzt (codiert oder decodiert). Im Hintergrund ereignen sich, für den Benutzer nicht sichtbar, umfangreiche Rechenoperationen und Datenbankabfragen. Die Ergebnisse dieser Rechenprozesse sind schließlich als visuelle Informationen für den Anwender im Dialog sichtbar. Der Mitarbeiter kann darauf reagieren bzw. mit dem System interagieren. Diese Nutzerdialoge können dem Anwender über unterschiedliche Endgeräte wie PCs, stationäre Terminals, Smartphones, Tablets, mobile Industrie-Terminals oder Datenbrillen zur Verfügung gestellt werden. Für einen reibungslosen Ablauf ist es wichtig, dass alle Vorgänge und Daten, die für einen Systemprozess von Nöten sind, vollständig erfasst werden. Dies geschieht teilweise automatisiert, teilweise muss der Nutzer Daten manuell zur Verfügung stellen.

    Mensch-Maschine-Schnittstellen in der Intralogistik

    In der Intralogistik gibt es an verschiedenen Punkten Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine. Essenzielle Kommunikationspunkte sind der Logistik-Leitstand und die Kommissionierung.

    Schnittstelle: Lager-Leitstand

    Der Leitstand ist vereinfacht betrachtet die Einsatzzentrale eines Distributionszentrums – hier laufen alle Informationen über Durchsatz, Personaleinsatz, Kennzahlen, Anlagenzustände und auftretende Probleme zusammen. Das Monitoring findet über PC, Tablet oder Smartphone statt, die Informationen werden dem verantwortlichen Mitarbeiter grafisch aufbereitet, so dass er einen schnellen Überblick bekommt. Wenn Bedarf besteht, kann er mit dem Lagerverwaltungssystem interagieren und eine Feinjustierung des Prozesses vornehmen. Im Hintergrund wird von der Maschine eine große Datenmenge verarbeitet, die Aktionen des Menschen sind am Leitstand im besten Falle gering.

    Schnittstelle: Kommissionierung

    Der Geschäftsprozess Kommissionierung ist vermutlich der Bereich im Lager, der die ausgeprägteste Mensch-Maschine-Kommunikation in beide Richtungen aufweist. Denn zum einen bekommt der Kommissionierer Informationen über die Pickaufträge vom Warehouse Management System zur Verfügung gestellt, zum anderen meldet er kontinuierlich den Status seines Rundganges, Fehlmengen und die Quittierung von abgeschlossenen Picks an das System zurück. Zudem ist die Kommissionierung in der Regel der Bereich im Lager mit dem höchsten Personalaufkommen. So ist es auch nicht verwunderlich, dass Effizienz und Genauigkeit hier immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden und kontinuierlich neue Technologien und Prozesse zum Einsatz kommen.

    Visuell über Displays (Pick-by-MDE)

    Das gängigste Kommissionierverfahren in Distributionszentren ist eine benutzergeführte Kommissionierung über ein mobiles Endgerät. Dies ist in der Regel ein mobiles Datenerfassungsgerät (MDE) nach Industriestandard, das sowohl über ein Display (Datenausgabe), als auch über einen Scanner und verschiedene Tasten verfügt (Dateneingabe). Der Kommissionierer wird über Anweisungen auf dem Display geführt und bestätigt die Auftragserfüllung per Scan oder über eine manuelle Eingabe am Gerät. Über WLAN ist das MDE direkt mit dem IT-System verbunden. Neben MDEs kommen zunehmend auch Smartphones und Tablets in der Industrie zum Einsatz.

    Visuell über Lichtsignale (Pick-by-Light)

    Bei der Pick-by-Light-Kommissionierung bekommt der Mitarbeiter die Kommissionieranweisung über Signallampen und Ziffernanzeigen, die am entsprechenden Regalfach angebracht sind. Die Entnahme quittiert er manuell über einen Taster oder automatisiert über Sensoren.

    Visuell über Head-mounted Displays (Pick-by-Vision)

    Pick-by-Vision ist eine Kommissionierform, die sich noch in einem frühen Stadium der Entwicklung befindet. Über eine Datenbrille werden dem Kommissionierer die Informationen zum Pickauftrag direkt in sein Sichtfeld projiziert. Je nach Ausprägung dieser Augmented-Reality-Lösungen kann auch eine Navigationsunterstützung erfolgen. Der Mitarbeiter interagiert mit dem System entweder über Tasten an Brille oder Zusatzgerät, über Sprache oder über Gesten, die von einer in der Brille integrierten Kamera erfasst werden.

    Akustisch über Sprachanweisungen (Pick-by-Voice)

    In der Pick-by-Voice-Kommissionierung wird der Kommissionierer über Sprachanweisungen gesteuert. Er trägt entweder Kopfhörer oder eine spezielle Weste mit integrierten Lautsprechern, über die er Position und Entnahmemenge der Pickteile angesagt bekommt. Er bestätigt die Entnahme entweder ebenfalls über einen Sprachbefehl oder über Tasten einer zugehörigen Hardware.

    Weitere Informationen zum Umgang mit Daten in der Intralogistik finden Sie in dem Beitrag Smart Data.

    Teaserbild: geralt

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  • 21. September 2017

    „Fraunhofer Mobility Infusion“ am 21. November 2017 in Frankfurt

    „Intelligent vernetzt – Wo geht die Reise hin?“ und „Autonomes Fahren in der vernetzten Mobilität“ – das sind die Themen der »Fraunhofer Mobility Infusion« auf der Hypermotion, der neuen Fachmesse zur Digitalisierung intelligenter Verkehrssysteme, die vom 20. bis 22. November 2017 in Frankfurt am Main stattfindet. In der Fachkonferenz der Fraunhofer-Allianz Verkehr, die vom Fraunhofer IML federführend organisiert wird, geht es um Fragen zur Zukunft der vernetzten Mobilität und um aktuelle Themen wie Intermodalität, Multimodalität und autonomes Fahren. Experten und Manager u. a. von Fraunhofer, Google, Uber, Volkswagen und der Hamburger Hochbahn geben spannende Impulse und Ausblicke auf die Mobilität der Zukunft.

    Neues Verständnis von Mobilität gefragt

    „Die Grenzen zwischen Individualverkehr und öffentlichem Verkehr verschwimmen zunehmend. Wir brauchen ein neues Verständnis von Mobilität und müssen neue Lösungen entwickeln, um zukunftsfähig zu sein. Die Fraunhofer Mobility Infusion bringt Experten aus relevanten Bereichen zusammen, um diesen Prozess zu diskutieren und Anregungen für neue Lösungsansätze zu geben“, sagt Wolfgang Inninger, Leiter des Projektzentrums Verkehr, Mobilität und Umwelt am Fraunhofer IML. Dr. Claus Doll, Leiter des Geschäftsfelds Mobilität am Fraunhofer ISI, ergänzt: „Neue Mobilität ist ein Spiegel des grundlegenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels, den wir in allen Lebensbereichen erwarten müssen. Um diesen Wandel für alle gut zu gestalten, brauchen wir das Zusammenspiel aus innovativen Konzepten und einem starken Leitbild nachhaltiger Mobilitäts- und Lebenswelten.“

    Welche Rolle spielt das autonome Fahren in der vernetzten Mobilität und wie greifen neue Geschäftsmodelle und Technologien ineinander? Das möchten wir mit unseren Teilnehmern – gerne auch kontrovers – diskutieren. In der Podiumsdiskussion ist deshalb ein Publikumsplatz reserviert, der vor Ort unter allen Interessierten verlost wird.

    Die Fraunhofer-Allianz Verkehr ist zudem mit einem Messetand in Halle 5.1, Stand D22 vertreten.

    Teaserbild: geralt / Lizenz: CC0

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